Kosten senken mit CRM bei Energieunternehmen
Die Energieunternehmen haben in den vergangenen Jahren in CRM investiert – und sind nun von ihren umfangreichen CRM-Investitionen enttäuscht. Die identifizierten Potentiale konnten bisher nicht ausgeschöpft werden, da kaum Neukunden gewonnen wurden und bestehende Kunden nicht effizienter abgewickelt werden. Bei der Betreuung von Industriekunden und Filialisten bestehen Probleme, weil die eingeführten Anwendungen nicht die erhofften Effizienzsteigerungen brachten. Bei den implementierten Call-Centern liegen diese nach wie vor in den Schnittstellen zwischen Billing- und Customer Service-Applikationen.
Um die Frage, ob CRM in der Energieindustrie versagt hat, beantworten zu können, muss man einen näheren Blick auf den Umgang mit CRM in der Vergangenheit werfen? Ganz so einfach ist die Antwort nicht. Nehmen wir nur einige Beispiele aus dem Tagesgeschäft. CRM scheiterte, weil Projekte in Fusionswellen durchgeführt und Altsysteme nicht konsequent umgestellt wurden. Die Schnittstellen orientierten sich nicht an den Prozessen und die Versuche, Billing-Funktionalitäten in Front-End-Systemen abzubilden, schlugen fehl. Die Branche hat ihre Lehren gezogen, steht jetzt aber der nächsten Welle gegenüber. Eine Welle, die eine zentrale Frage aufwirft: Wie können wir mit CRM Kosten senken und die Effizienz und Profitabilität in Vertrieb und Marketing steigern?
Die Besonderheiten der Energiebranche müssen in den Projekten berücksichtigt werden:
- Tarifkunden halten trotz eines liberalisierten Strommarktes an ihren bisherigen Gewohnheiten fest und haben geringe Wechselneigung. Der Kundenkontakt ist mit CRM effizienter zu gestalten, womit insbesondere die durch Umzug verursachten Wechselraten angesprochen sind.
- Große Industriekunden sowie regionale und kommunale Versorgungsunternehmen verursachen im Account Management hohe Prozesskosten in der Abwicklung und bei ständigen
Preisverhandlungen. Die erforderlichen Verträge und die damit verbundenen Kundenkontakte sind am besten elektronisch zu verwalten und zu unterstützen, um Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten.
Die Anwendungsbereiche von CRM sind in der Energieindustrie erkannt und wurden in den letzten Jahren in zwei Schwerpunktbereichen bereits umgesetzt:
- Großkundengeschäft: Software hilft den Vertriebsmitarbeitern im Innen- und Außendienst, die Key Accounts effizienter zu managen.
- Regionale Stromverteiler: Die Prozesskosten in Vertrieb und Service werden durch Call Center gesenkt. Ausschlaggebend ist dabei weniger die Neukundengewinnung. Im Kern steht der Wunsch nach effizienter Abwicklung von Rechnungsproblemen oder Wohnortwechseln.
Das Ergebnis der CRM-Aktivitäten ist in beiden Bereichen rückblickend ernüchternd: Die Bewältigung des Großkundengeschäfts mit schlagkräftigen Tools scheiterte an fehlenden Messkriterien für den Erfolg und hatte die Abschaltung einzelner Applikationen zur Folge; Die Call Center der regionalen Stromversorger konnten die gesteckten Ziele nicht erreichen, da die komplexe Systemlandschaft zu viele Schnittstellen bedingte. In vielen Fällen wurde diese Konstellation durch Fusionen noch erschwert..
Zwei Erfolgsvoraussetzungen sind für künftige CRM-Projekte in der Energieindustrie identifiziert:
- Effizienzsteigerung und damit verbundener Kostensenkung in Vertrieb und Service sind nur mit nachvollziehbaren Kriterien und nachhaltiger Messung zu erreichen.
- Die Implementierung einer unterstützenden Software ist zwingend auf einer intensiven Prozess- und Systemanalyse aufzubauen: das System muss sich in die bestehende IT-Landschaft einpassen, einen systemübergreifenden Prozessablauf ermöglichen und die Messung eines definierten Kennzahlenkatalogs unterstützen.
Abbildung 1: Prozess CRM-Controlling
Beide Erfolgsvoraussetzungen sind in einem spezifischen Prozess für CRM in mehreren, rollierenden Schritten zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 1):
1. CRM-Zielplanung
Innerhalb der Strategie (insbesondere im Tarifkundengeschäft) werden die Ziele auf einzelne Perioden heruntergebrochen und ein Kennzahlenkatalog in Form einer Balanced Scorecard zu deren Messung erarbeitet. Die Kennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators (KPIs) sind der Schlüssel zur Kostensenkung mit CRM und …
• … ermöglichen den Servicemitarbeitern ihre Aktivitäten selbst zu kontrollieren,
• … versetzen das Management in Lage, die Ziele kontinuierlich und periodisch zu messen,
• …erlauben, das Change Management in der Organisation durch Fokus auf wichtige Kennzahlen voranzutreiben,
• … lassen Trends in der Zielerreichung erkennen und steuern.
2. Dynamische Messung der CRM-Zielerreichung
Die Kennzahlen aus dem vorher definierten Katalog müssen in einem fortlaufenden Soll-Ist-Prozess dem Management bereitgestellt und analysiert werden, um strategische Lücken rechtzeitig zu erkennen. Erst in diesem Schritt erhöht das CRM-System die Vertriebs- und Marketingeffizienz, indem es die Grundlage für eine effiziente Prozesserfassung und eine darauf aufbauende Messung der Zielerreichung ist.
3. Periodisches CRM-Controlling
An festen Terminen wird eine Bestandsaufnahme der festgelegten KPIs gemacht, um eine periodenübergreifende Vergleichbarkeit herzustellen. Anhand der Ergebnisse werden gezielte Maßnahmen getroffen, um die CRM-Aktivitäten periodisch auszurichten und dem Management den nötigen Handlungsspielraum zu verschaffen.
Die Energieunternehmen konzentrieren sich im Rahmen ihrer CRM-Strategie mittels KPIs insbesondere auf Gewinnsteigerungen durch verbesserte durchschnittliche Kundenprofitabilitäten und gesteigerte Prozesseffizienz mittels Schnittstellenoptimierung.
Die verbesserten Kundenprofitabilitäten werden insbesondere im Großkundengeschäft erwartet. Die KPIs werden durch zu erreichenden Kundenprofitabilitäten definiert. Die bestehenden Kontrakte und Akquisitionsprozesse müssen geprüft werden, um Top- und Outperformer mit den dazugehörigen Vertriebskosten zu identifizieren. Die fortlaufende und periodische Gap-Analyse bestimmt den Handlungsbedarf. Die Bereinigung des Kundenportfolios kann als Maßnahme erfolgen, indem beispielsweise sehr kleine oder kostenintensive Kunden an lokale Unternehmen transferiert werden. Der Kontakt zu Kunden mit hoher Profitabilität wird intensiviert, um die Preisbereitschaften besser abzuschöpfen.
Eine gesteigerte Prozesseffizienz ist besonders für die Call Center der Energieunternehmen wichtig, da bei einer Auftragseingabe im Front-End durch einen Agenten oder durch den Kunden im Internet eine unmittelbare Weiterleitung an das Back-End-System folgen muss. Die Insellösungen einiger Energieunternehmen verlangen von den Agenten allerdings eine zweifache Auftragseingabe in die CRM-Applikation und das Billing System. Dies verursacht hohe Prozesskosten, da der Call Center Agent zum Zeitpunkt der doppelten Eingabe nicht im Routing verfügbar ist. Die Strategie muss Vorgaben für eine gesteigerte Prozesseffizienz und deren Messung machen. Eine Möglichkeit ist es, die Kosten der Schnittstellen und deren Nutzen zu quantifizieren. Fehlende Schnittstellen verursachen hohe Nachbearbeitungskosten, da durch den Medienbruch Eingabefehler entstehen. Die fortlaufende und periodische Messung dieser Opportunitätskosten stellt eine Grundlage für Anpassungen dar.
Die Servicekosten können mit CRM insbesondere gesenkt werden, wenn Tarifkunden in die Prozesse aktiv eingebunden werden. Die Prozesseffizienz wird überdurchschnittlich gesteigert, wenn die Kunden definierte Serviceleistungen über das Internet abrufen können, da dieser Kontaktweg die geringsten Prozesskosten verursacht. Service über ein Call Center verursacht erhöhte Prozesskosten, da der Faktor Personal und Infrastruktur die durchschnittlichen Prozesskosten erhöht. Eine Verlagerung einzelner Kunden mit geringem Kundenwert auf das Internet kann zu dem positiven Effekt führen, dass die Kunden wieder mit Gewinn bedient werden können. Der Ausbau des Kundenwertes über Mischprodukte ist bis heute weiterhin fraglich. Sicher ist jedoch eine höhere Profitabilität, wenn der Kunde dem Energieversorger durch Inanspruchnahme von Serviceleistungen keine unnötigen Kosten verursacht. Diese Kosteneffekte durch Verlagerung der Serviceanfragen auf kostengünstige Channel ist quantifizierbar.
Kostensenkung ist vor allem über einen Weg erreichbar: Effiziente Abwicklung. Die Zeiten, in denen CRM noch eine Illusion war sind längst vorbei. Heute muss sich jede CRM-Maßnahme an eindeutigen Erfolgskriterien messen lassen. KPIs im Service Center sind dazu beispielsweise genauso gut geeignet wie im Account Management für Groß- und Industriekunden oder Filialisten.
Autor: Mario Pufahl
Infokorb
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