Einführung eines wirksamen Vertriebscontrollings
Tipps zur Einführung eines Vertriebscontrollings
Eine optimale Wirksamkeit des Vertriebs verlangt immer mehr eine systematische Analyse und Steuerung der kundennahen Prozesse. Das operative Vertriebscontrolling ist dafür meist nicht ausreichend, sondern es wird zusätzlich eine strategische Komponente benötigt. Der Beitrag beschäftigt sich mit den wichtigsten Schritten beim Aufbau eines strategisch orientierten Vertriebscontrollings.
Durch die hohen Anforderungen im Wettbewerb bedarf es einer systematischen Analyse der Vertriebsaktivitäten, um aus den voran gegangenen Prozessen der Marktbearbeitung die nötigen Schlüsse ziehen zu können. Die in der Praxis häufig durchgeführte Vergangenheitsbetrachtung mittels operativem Vertriebscontrolling trägt zwar zum besseren Verständnis bei, ist allerdings nicht umfassend genug. Vielmehr muss eine moderne Vertriebssteuerung Ziele definieren, die Risiken prüfen und Alternativen vorgeben. Das operative Vertriebscontrolling sollte um eine strategische Komponente ergänzt werden.
Ein Vertriebscontrolling kann in folgenden Disziplinen des Vertriebs unterstützen:
• Systematische Informationsgewinnung und -auswertung
• Relative Stärken und Schwächen im Vertrieb erkennen
• Märkte einschätzen
• Kunden analysieren
• Wettbewerber beurteilen
• Produkt- und Dienstleistungsangebote am Markt positionieren
• Vertriebsorganisation bewerten und ausrichten
• Vertriebsprozesse aufnehmen und verbessern
• Vertriebswege beurteilen
• Risiken abwägen und ein Frühwarnsystem definieren
Zwar haben die Unternehmen den Bedarf für ein eigenständiges Vertriebscontrolling und dessen Vorteile erkannt. Unklar ist jedoch, wie ein effizientes Vertriebscontrolling zu implementieren ist. Von besonderem Interesse ist der organisatorische Aspekt, also wie das Vertriebscontrolling im Unternehmen eingegliedert wird.
Definition der Ausrichtung
Die Einführung eines Vertriebscontrollings ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Dabei müssen die Unternehmens- und die Vertriebsleitung entscheiden, welchen Umfang das Vertriebscontrolling erhalten soll, wer der Träger des Vertriebscontrollings sein wird, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Wege das Vertriebscontrolling implementiert wird (vgl. Abbildung).
Abbildung: Implementierungsprozess eines Vertriebscontrollings
Dafür gilt es im ersten Schritt zunächst den Aufgabenumfang zu bestimmen. Hierbei sind die Besonderheiten des jeweiligen Vertriebs zu beachten und muss entschieden werden, ob das Vertriebscontrolling strategisch und/oder operativ agieren soll. Zu empfehlen ist eine Kombination, dies erfordert allerdings eine nachgelagerte Anteilsgewichtung durch das Management. Sie ist abhängig von der Zielrichtung des Vertriebscontrollings:
Der strategische Anteil sollte besonders hoch sein, wenn das Vertriebscontrolling auf eine langfristig verbesserte Vertriebsausrichtung zielt oder es besonders starke Defizite in der Vertriebsstrategie gibt. Bedarf es beispielsweise eines grundlegenden Aufbaus einer strategischen Steuerung, so ist die Optimierung des Budgetierungsprozesses sowie die Einführung unterstützender Marktanalysen oder -prognosen durch das Vertriebscontrolling zu nennen. Der operative Teil ist vergleichsweise hoch zu gewichten, wenn das Vertriebscontrolling hauptsächlich im Tagesgeschäft unterstützen soll. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Unterstützung der Entscheider bei der Abweichungsanalyse. Die Gewichtungskriterien sind individuell, allerdings haben sich SWOT-Analysen und Scoring-Modelle als praktische Werkzeuge bewährt, die eine schnelle Identifizierung des Handlungsbedarfes ermöglichen. Die Entscheidungsträger im Vertrieb können die Anteilsgewichtung als Grundlage der weiteren Teilschritte in gezielten Workshops erarbeiten und verabschieden.
Entscheidung über den Träger des Vertriebscontrollings
Nach diesen Festlegungen muss geklärt werden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrollings organisatorisch übernimmt. Eine möglichst hohe hierarchische Verankerung des Verantwortlichen ist generell zu empfehlen. Allerdings ist es nicht zwingend notwendig, für alle Aufgaben des Vertriebscontrollings eigene Stellen einzurichten, da einige Aufgaben des Vertriebscontrollings bereits partiell in Stellenbeschreibungen des klassischen Vertriebs enthalten sind. Beispielsweise ist es Aufgabe des Vertriebsmanagements, die Strategie zu planen. Die Kundenanalyse und -betreuung wiederum obliegt einzelnen Vertriebsmitarbeitern. Alternativ können drei Träger des Vertriebscontrollings in Erwägung gezogen werden:
1. Externer Vertriebscontroller
2. Zentraler Vertriebscontroller
3. Dezentraler Vertriebscontroller
Ein externer Vertriebscontroller hat keinen Mitarbeiterstatus im Unternehmen. In der Regel sind es externe Dienstleister, die die Aufgabe zeitweilig oder dauerhaft ausüben. Die Übertragung des Vertriebscontrollings an Dritte hat wesentliche Vor- und Nachteile. Die Vorteile liegen in der Unabhängigkeit von Dritten und den variablen Kosten, die durch einen externen Vertriebscontroller nur bei Bedarf anfallen. Wesentliche Nachteile sind die Weitergabe von sensiblen Informationen an Dritte. Zudem kann eine Abhängigkeit von dem externen Dienstleister entstehen, wenn kein rechtzeitiger Wissenstransfer zu den eigenen Mitarbeitern stattfindet.
Der zentrale Vertriebscontroller hingegen kann grundsätzlich in ein bereits bestehendes Controlling eingegliedert werden. Der Vorteil dieses Modells ist die Nutzung bereits bestehender Controllingstrukturen und -kenntnisse. Hierdurch entstehen vergleichsweise geringe zusätzliche Kosten. Die organisatorische Trennung zum Vertrieb schafft grundsätzlich Objektivität, ist aber gleichzeitig nachteilig, da der Abstand zwischen Controlling und Vertrieb eine vergleichsweise geringe Kenntnis der Vertriebsprozesse und -strukturen nach sich zieht. Die Position des Vertriebscontrollers ist zentral schwer zu integrieren, da regelmäßig wenig Kontakt zu den Vertriebsmitarbeitern aufgebaut werden kann.
Der dezentrale Vertriebscontroller wiederum ist hierarchisch in die Vertriebsorganisation eingegliedert. Praktisch wird dessen Positionierung in einer Linienfunktion bevorzugt. Grossunternehmen favorisieren eine Stabslinienorganisation, die den Controller den Unternehmensbereichen dezentral zuordnet. Der Vertriebscontroller hat durch diese Organisationsstruktur den Vorteil, dass er sowohl wichtige Aufgaben für das Management als auch für einzelne Mitarbeiter wahrnehmen kann. Zudem profitieren beide Parteien durch die auf den Vertriebsbereich zugeschnittene Informationsversorgung, Koordination und Kontrolle. Die organisatorische Nähe des dezentralen Vertriebscontrollers ist aber gleichzeitig auch seine wesentliche Schwäche. Sie ist nachteilig, wenn der Vertriebscontroller zu „Vertriebsblindheit“ neigt und seine Aufgabe durch die Nähe zum Vertrieb vernachlässigt. Dann schlagen die vorgenannten Vorteile in Nachteile um.
Erfolgsfaktoren der praktischen Realisierung
Die praktische Umsetzung ist insbesondere bei einem dezentralen Vertriebscontrolling relevant und umfangreich. Grundsätzlich bietet sich ein eigenständiges Projekt an. Dessen Erfolg ist jedoch an einige Voraussetzungen gebunden:
• es stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung;
• Das Personal zur Implementierung des Vertriebscontrollings ist identifiziert, sowie zeitlich und örtlich verfügbar.
• Die Projektmitglieder sind oder werden vor Implementierungsbeginn in den benötigten Methoden geschult.
• Die Ziele, der Fortschritt und der Erfolg des Projektes werden ausreichend kommuniziert.
Die Praxis beweist, dass die Mitarbeiter einen besseren Projektbezug haben, wenn sie bereits in der Entstehungsphase aktiv eingebunden werden. Wird das Projekt allein von einer externen Partei ausgeführt und den Mitarbeitern konzeptionell nur „übergestülpt“, verschlechtert sich die Akzeptanz des Vertriebscontrollings erheblich, da sich die Mitarbeiter nicht unterstützt, sondern vom Management überwacht fühlen. Dieses Verhalten wird durch die Rollentheorie bestätigt, die das Gruppenverhalten untersucht (vgl. ausführlich Backhaus, 2003, S. 65 ff.). Innerhalb eines Projektes lässt sich zwischen Promotoren und Opponenten unterscheiden, welche nochmals hinsichtlich ihres organisatorischen Einflusses (Macht) und ihres Wissens (Fach) unterteilt werden.
Die Machtpromotoren oder -opponenten zeichnen sich durch ihre Position in der Organisationshierarchie aus. Sie werden benötigt, um die notwendigen Entscheidungen im Projekt zu treffen und organisatorisch zu verantworten. Eine Position, die diese Aufgabe erfüllen kann, ist beispielsweise der Vertriebsleiter.
Das Management muss für eine erfolgreiche Einführung eines Vertriebscontrollings die Schlüsselpositionen identifizieren und die Personen, die mit der Position verknüpft sind, zu einer Mitarbeit überzeugen. Beispielsweise wird es nicht gelingen ein Vertriebscontrolling einzuführen, wenn der Bereichsvorstand, dem der Vertrieb organisatorisch zugeteilt ist, nicht von dessen Nutzen überzeugt ist. Gelingt es nicht, die hierarchisch wichtigen Personen für das Projekt zu gewinnen oder werden diese sogar außen vorgelassen, so sind sie potentielle Opponenten und bündeln ihre Kraft eventuell mit anderen Kräften, um das Projekt scheitern zu lassen.
Die Fachpromotoren oder -opponenten sind die Mitarbeiter, die das Wissen haben, um das Projekt zum Erfolg oder Misserfolg zu führen. Diese Mitarbeiter können besonderes Wissen über die Durchführung von Projekten erworben haben oder besitzen Fachwissen zum Vertriebscontrolling, welches sie sich durch ihre tägliche Arbeit angeeignet haben. Gelingt die Einbindung dieser Fachpromotoren, so ist ein wichtiger Schritt in die Richtung des Projekterfolges getan, da das nötige Wissen abgeschöpft und konserviert werden kann. Scheitert der Einbezug der Schlüsselpersonen mit dem notwendigen Wissen, wird es sehr schwierig, den langfristigen Projekterfolg zu gewährleisten.
Nachdem die benötigten Ressourcen für das Projekt gewonnen wurden und sichergestellt ist, dass diese zeitlich und örtlich verfügbar sind, ist darauf zu achten, dass die notwendigen Methodenkenntnisse bezüglich Projektdurchführung und Vertriebscontrolling kommuniziert werden. Es bietet sich an, ein allgemeines Kick-off-Meeting zu veranstalten. Die anschließende Vertiefung des Wissens wird in kleineren Folgemeetings in den anschließenden Projektwochen erreicht.
Die Mitarbeiter werden im ersten Meeting über den aktuellen Status und die Projektziele informiert. In weiteren Besprechungen werden die einzelnen Werkzeuge erläutert, die den Projekterfolg gewährleisten. Dieses Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt, da einige Werkzeuge wie Projektpläne gerade auf unteren Hierarchieebenen nicht zum alltäglichen Geschäft gehören. Eine frühzeitige Erläuterung verringert spätere Missverständnisse und gewährleistet, dass alle Projektmitglieder über die gleichen Startbedingungen verfügen.
Autor:
Mario Pufahl
