Best Practices der CRM-Einführung bei Lilly Deutschland
Weil sich mit der bisherigen Lösung die veränderte Kundenstrategie nicht wirkungsvoll umsetzen ließ, hatte die Lilly Deutschland GmbH „Oracle Siebel CRM, Vertical Pharma“ als neue Plattform ausgewählt. Herr Thomas Stein, Director Information Technology, Lilly Deutschland GmbH erläutert in seinem Buchbeitrag zu „Oracle CRM Best Practices“ die Best Practices dieses Einführungsprojekts.
Ausgangssituation
In den Jahren 2004/2005 hat die Lilly Deutschland GmbH Ihre Kundenstrategie wesentlich weiterentwickelt. Neben der klassischen Kundenbeziehung „Pharmaberater – Arzt“ rückten neue Vertriebskanäle (e-channels) und Kundengruppen (z.B. Krankenkassen, Kassenärztliche Vereinigungen) in den Fokus. Die Zielsetzung, maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen für die jeweilige Kundengruppe bereitzustellen, war mit der im Einsatz befindlichen Sales Force Automation Software nicht mehr optimal zu unterstützen.
Im Rahmen der globalen Lilly CRM-Strategie wurde „Oracle Siebel CRM, Vertical Pharma“ als neue IT-Plattform ausgewählt. Als interner Systemname wurde „OneLilly“ gewählt. Anfang 2006 wurde eine CRM-Roadmap für die Lilly Deutschland GmbH mit folgenden Zielvorgaben erstellt:
• Umstellung von ca. 600 Mitarbeitern im Außendienst und der Innendienst Supportstruktur auf OneLilly.
• Anpassen der lokalen Geschäftsprozesse und unterstützenden IT Systeme, da das neue System wo immer möglich mit globalen Business Rules arbeiten sollte.
• Erarbeitung und Anwendung eines ganzheitlichen Organizational Change Management (OCM)-Ansatzes, der sich primär auf die Business Strategie ausrichtet. Eine verkürzte Wahrnehmung „CRM = neues IT System“ sollte vermieden werden.
Projektumsetzung
1. Vorbereitung
Die Einführung der OneLilly-Plattform wurde als globales Programm durchgeführt. Ab 2007 war pro Jahr ein neues Release vorgesehen, in dem neue Funktionalitäten eingeführt wurden und neue Lilly-Filialen auf die OneLilly migriert wurden. Lilly Deutschland war für Release 2 im Sommer 2008 eingeplant, zusammen mit Mexico und Australien. Für das Projektmanagement wurde die „Critical Chain“-Methode eingesetzt. Die Grundprinzipien für alle OneLilly Releases waren:
a) eine enge Zusammenarbeit zwischen Business und IT Gruppen; das globale Projektteam bestand aus Sales, Marketing und IT Mitarbeitern und so sollten auch die Implementierungsteams in den Filialen zusammengesetzt sein.
b) globale Geschäftsprozesse waren der Standard, lokale Abweichungen mussten entsprechend begründet werden.
c) sorgfältige Planung und Ausführung der Change Management-Maßnahmen (OCM), die weit über klassische Schulungen hinausgingen.
d) die Nutzung einer zentralen IT-Instanz.
Vor der Einführung von OneLilly wurde in Q2/2007 ein „Affiliate Readiness Assessment“ durchgeführt. Hierbei wurden Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Einführung überprüft und ggf. Verbesserungsmaßnahmen empfohlen. Bewertet wurden u.a.:
• Kompatibilität der Business-Prozesse mit OneLilly;
• Datenqualität, insbesondere Kundenstammdaten;
• Vorhandende IT Infrastruktur incl. PC Ausstattung im Außendienst;
• IT Kenntnisse im Außendienst.
Der nächste Schritt vor der Einführung war das sogenannte „Model Office“ – ein mehrtägiger Workshop mit dem globalen CRM Team und dem Lilly Deutschland-Projektteam, in dem das System mit Stand des Release 1 demonstriert und spezifische Requirements der Lilly Deutschland GmbH erarbeitet und aufgenommen wurden. Nach dessen Abschluss galt ein sog. „scope lock“, d.h. weitere Funktionalitäten wurden nicht mehr in das Release 2 aufgenommen.
2. OneLilly Deployment
Der Rollout des Release 2 von OneLilly wurde für das zweite Quartal 2008 geplant. Im April war eine Pilotphase mit einigen Außendienstlinien vorgesehen, an die sich die breite Implementierungsphase anschloss. Zusammen mit der Umstellung auf OneLilly wurden alle Außendienstmitarbeiter mit neuen Tablet-PCs ausgestattet. Um den Rollout möglichst effizient zu gestalten, wurden geplante Außendiensttagungen im 2. Quartal für den HW-Tausch und die OneLilly-Schulungen um 1 Tag verlängert.
Die Umstellung gestaltete sich für die Außendienstmitarbeiter so, dass sie am ersten Tag Ihre alten Notebooks abgaben und am nächsten ihre neuen Notebooks, mit installierter OneLilly-Applikation mit in die Schulung nehmen konnten. Die Installation der PCs wurde durch die IT über Nacht durchgeführt. Mit Beginn des Jahres 2008 starteten auch die Operational Change Management (OCM)-Maßnahmen mit Kommunikationen und Informationsveranstaltungen rund um Lilly Deutschlands CRM-Strategie. Gleichzeitig wurde mit einem externen Schulungspartner ein Trainingskonzept erarbeitet, das durch die Erkenntnisse aus der Pilotphase nochmals angepasst wurde.
3. Erfolgsfaktoren bei der Einführung in Deutschland
Die Einführung von OneLilly verlief weitgehend reibungslos, was für die Akzeptanz des neuen Systems im Außendienst elementar wichtig war. Im Folgenden einige Zitate hierzu:
„Bislang kann ich die Implementierung nur als vollständig gelungen werten. Besonders gefallen haben mir:
− die ausgezeichnet gebrieften, rhetorisch und didaktisch sehr gut ausgebildeten und mit den Lilly-Interna gut vertrauten Trainer
− die frühzeitige und regelmäßige (!) Kommunikation;
− die Vorbereitung auf das Training per Lern-CD und Online-Test;
− das Stufenkonzept, das zuerst die DSMs und KAI-Coaches schult;
− den didaktischen Aufbau des Trainings selbst und die auflockernden Übungen und spielerischen Zwischentests.“
„Alles in allem ein wasserdichtes Projektmanagement, das der Größe und Bedeutung von OneLilly sicherlich gerecht wird.“
Zusammenfassend waren für die erfolgreiche Einführung von OneLilly folgende Erfolgsfaktoren ausschlaggebend:
a) Logistischer Ansatz: die Ausfallzeiten im Feld wurden durch den logistischen Ansatz minimiert: Nutzung der geplanten Außendiensttagungen, Kombination mit dem HW-Austausch „over night“.
b) Testphase im Rollout: der Rollout wurde zunächst in einer Pilotphase „geübt“ und dort gewonnene Erkenntnisse flossen sowohl in das Trainingskonzept als auch den logistischen Ansatz ein.
c) Orientierung an den fachlichen Geschäftsprozessen im Test: das Trainingskonzept orientierte sich an den wesentlichen Geschäftsprozessen im Außendienst und nicht an den Funktionen des IT-Systems; in der Pilotphase wurden drei Trainingstage genutzt, um wertvolles Feedback zu gewinnen und die externen Trainer optimal vorzubereiten.
d) Strategischer Fokus auf die Fachlichkeit durch Change Management: die Außendienstmitarbeiter sahen in dem Projekt weniger einen IT-Systemwechsel als vielmehr die Einführung einer neuen Kundenstrategie. Gleichzeitig wurde ihnen dazu das maßgeschneiderte System geliefert. Dies war ein wesentlicher Erfolg des Change Management Konzeptes, in das auch die Geschäftsleitung aktiv einbezogen war.
Die OneLilly-Einführung war Teil der Lilly Deutschland-Unternehmensziele in 2008, was dessen strategische Wichtigkeit untermauerte. Das Top-Down Commitment des Managements wurde nachhaltig und konsistent bei allen Kommunikationen zu OneLilly demonstriert – insbesondere bei den Außendiensttagungen.
