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Kosten-/Nutzenbetrachtung kundenorientierter Strategien

Autor: Roman Lenz

Erfolgsmessung als zentraler Anspruch

Erfolg ist das Ergebnis einer zielorientierten Entwicklung des Unternehmens, um Mehrwert für die Kunden und in der Konsequenz einen nachhaltigen Ertrag für die Shareholder zu generieren. Die Erfolgsmessung kundenorientierter Strategien ist in den letzten Jahren immer wieder diskutiert und mit der Frage nach dem Return-on-Investment (ROI) verbunden worden.

Die Messung von Customer Relationship Management (CRM) als unternehmensweit integriertes Führungs- und Organisationsprinzip ist ein zentrales Anliegen, die jedoch keinesfalls nur auf die Frage nach dem ROI reduziert werden darf. Vielmehr ist es von Bedeutung, was CRM für den Kunden und für das Unternehmen bedeutet und wie es konkret umgesetzt werden soll.

Letztendlich sollen Entscheiden und Handeln an (kunden-) wertsteigernden Aktivitäten ausgerichtet und beeinflussbare Stellhebel identifiziert und priorisiert werden. Nur so kann ein systematisches Management kundenorientierter Prozesse und damit der Erfolg eines Unternehmens nachhaltig sichergestellt werden. Hierfür ist ein ganzheitliches Messkonzept erforderlich, welches den Erfolg des CRM in finanziellen und nicht-finanziellen Dimensionen abzubilden vermag.

Da Unternehmen nur über begrenzte Mittel verfügen, müssen in Sinne der Operationalisierung einer kundenorientierten Strategie (CRM-Strategie) diejenigen Initiativen identifiziert und priorisiert werden, welche den grössten Beitrag zum Erfolg liefern. Sowohl traditionelle (z.B. Net Present Value und Discounted Cash-Flow) als auch wertorientierte Spitzenkennzahlen (z.B. Economic Value Added®) sind zwar für die Investitionsentscheidung wesentlich und in Unternehmen etabliert, für die kontinuierliche Erfolgsmessung von CRM jedoch nicht geeignet. Letzteres ist jedoch entscheidend für den Erfolg von CRM. Schliesslich weiss die Mehrheit der Unternehmen heute nicht, inwieweit sich die Investition in CRM wirklich lohnt und etabliert keine durchgängigen Steuerungs- und Kontrollmechanismen.

Anforderungen an einen Business Case für CRM

Der Business Case ist somit die zentrale Entscheidungsgrundlage für die Durchführung eines CRM-Vorhabens. Er bildet die Basis für die Operationalisierung der CRM-Strategie mittels einer oder mehrerer CRM-Initiativen, deren Erfolgsfaktoren und daraus abgeleiteten Erfolgsgrössen.

Als ein wichtiges Bewertungskriterium muss sich CRM hierbei an den Vorgaben einer wertorientierten Unternehmensführung orientieren. Entsprechend müssen die quantitativen Nutzenpotenziale (z.B. Kostenreduktionen durch Segmentierung, Steigerung der Kundenakquisition) und qualitativen Nutzenpotenziale (z.B. Kundenzufriedenheit, Time to Market, bessere und schnellere Entscheidungsfindung) den Kostenelementen (Total Cost of Ownership, operationelle Risiken usw.) gegenüber gestellt werden (Kosten-/Nutzenbetrachtung). Als Messgrösse für die Vorteilhaftigkeit einer Initiative dienen Methoden der Investitionsrechnung (z.B. Net Present Value).

Der Business Case als zentrales Bindeglied zwischen Strategieformulierung und -umsetzung ist methodisch nichts Neues und Business-Case-Standards und Investitionsrechnungen sind in der Unternehmenspraxis weitgehend etabliert. Die Herausforderung für das CRM liegt jedoch darin begründet, zunächst einmal zu definieren, was überhaupt als CRM-Investition gilt und welche Erfolgsgrössen massgeblich durch das CRM-Vorhaben beeinflusst und direkt zugerechnet werden können. Schwierigkeiten bereitet dabei nicht nur die Zurechnung von IT-Kosten (z.B. Kundendatenbank), Personalkosten (z.B. Ausbildung) und Prozesskosten (z.B. Marktsegmentierung, Kampagnenmanagement), sondern ebenfalls die Zurechnung einer Umsatzsteigerung durch CRM-Initiativen. Ferner haben traditionelle Messgrössen der Finanzwirtschaft erhebliche Schwächen bei der Abbildung indirekter oder nicht-finanzieller Wirkungen, die beim CRM eine wesentliche Rolle spielen.

Letztlich geht es in einem Business Case darum, die verschiedenen erforderlichen Veränderungen für das CRM und deren Projekte transparent und messbar zu machen. Damit steht die möglichst verlässliche Quantifizierung der Wirkung beispielsweise zwischen der Verbesserung der Kundenzufriedenheit mittels eines CRM-Projekts und dem finanziellen Erfolg im Vordergrund. Entsprechend muss jedes CRM-Projekt ausweisen können, inwieweit sie die Wertsteigerung im Unternehmen, z.B. mittels Steigerung der Kundenprofitabilität, dem Umsatz pro Kunde oder die langfristige Kundenbindung erhöhen kann.

Der formulierte Anspruch zeigt sich in der Praxis jedoch als grosse Herausforderung. CRM-Projekte sind langfristige und komplexe Projekte (meistens auch in Teilprojekte unterteilt), die eine direkte Zurechnung von Zahlungsströmen vielfach fast unmöglich machen. Zu viele andere dynamische Einflussgrössen beeinflussen die Umsatz- und Renditeentwicklung eines Unternehmens. Die Definition spezifischer ROI-Ziele für einzelne Teil-Projekte bietet hier eine pragmatische Lösung, löst den Konflikt der indirekten Messung von Einflussgrössen auf den finanziellen Erfolg jedoch nicht auf. Die Auseinandersetzung mit den zu treffenden Annahmen und die Suche nach geeigneten Messgrössen schafft jedoch ein gemeinsames Verständnis für das Projekt und deren Erfolgmessung. Ferner können verschiedene Annahmen aufgrund von empirischen Untersuchungen getroffen werden (z.B. der Einfluss der Kundenzufriedenheit oder –bindung auf die Kundenprofitabilität), die je nach Branche und Unternehmen in Form von Analysen oder Pilotprojekt weiter validiert werden und als Basis für ein Messkonzept dienen können.

CRM-Projekte müssen für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines CRM-Projekts einerseits mittels finanziellen Spitzenkennzahlen (z.B. NPV) beurteilt wird – was in vielen Unternehmen als Standard sowieso gefordert ist – und andererseits müssen auch nicht-finanzielle Grössen (CRM-Scorecard) herangezogen werden, welche anschliessend auch zur Steuerung und Erfolgskontrolle nach Abschluss des Projekts dienen.

Der Business Case unterliegt damit auch einem systematischen Projekt-Controlling und somit einer regelmässigen Steuerung und Kontrolle über den gesamten Projektlebenszyklus. Das Überprüfen eines CRM-Projekts darf nicht mit dem Projektabschluss enden, sondern muss insbesondere in der Realisierungs- und Einführungsphase weitergeführt werden. Ein geeignetes Instrument dazu sind regelmässige „Reviews“, in denen der Nutzen entweder direkt (erzielte Ertragssteigerung oder Kostensenkung) oder indirekt über bestimmte Kennzahlen (z.B. Customer Lifetime Value, Kundenzufriedenheit) überprüft wird.

Folgende Faktoren sind für die Erarbeitung von Business Cases von entscheidender Bedeutung:

  • Unterstützung des Managements als Voraussetzung für den Erfolg: Die fokussierte Entwicklung und Ausarbeitung des Projektantrags (Struktur der Projektaktivitäten, Quantifizierung der spezifischen Ziele und Leistungskriterien, Kosten- und Nutzenpotenziale) und die anschliessende Projektinitiierung und -umsetzung muss mit voller Unterstützung des Managements erfolgen.

  • Definition von Kosten- und Nutzenpotenzialen im Rahmen eines Business Cases: Entspricht der Business Case (u.a. Investitionsvolumen, Meilensteine, Kundennutzen, Kostentreiber, Risikomanagement, Projektorganisation, Szenarien, Sensitivitäten) nicht den Anforderungen bzw. ist er zu wenig detailliert ausgearbeitet, muss er zurückgewiesen werden. Dies ist ein zentraler Erfolgsfaktor, denn in vielen Fällen würden sonst auf Basis eines nur grob spezifizierten Konzepts die finanziellen Mittel freigegeben. Danach wäre aber die Umsetzung völlig unklar bzw. im Extremfall technisch gar nicht zu realisieren. Sämtliche Business Cases sind der Geschäftsleitung zum Entscheid vorzulegen und zu genehmigen.

  • Transparente Messung der Kosten- und Nutzenelemente: Kosten sind weitreichend zurechenbar. Erlöse fallen jedoch vor allem in der Zukunft an und lassen sich aufgrund von Verbund- und externen Effekten nur sehr eingeschränkt zuordnen (Ursache- und Wirkungsanalyse) und kaum nachhaltig kontrollieren. Erfolge in den späteren Phasen (3 Jahre als geeigneter Wettbewerbshorizont) werden mit den Anfangsinvestitionen oft nicht mehr verbunden. Viele Vorteile lassen sich damit nur qualitativ beurteilen.

  • Erfolgskontrolle und regelmässige Überprüfung des CRM-Projektfortschritts: Einmal zur Umsetzung freigegeben, wird das Projekt Bestandteil des strategischen Umsetzungsportfolios und der Umsetzungserfolg muss überwacht werden. Der Status der Umsetzungsprojekte muss im Sinne der Frühwarnung regelmässig überprüft werden (z.B. Welche Messgrösse können alle Abteilungen des Unternehmens nutzen, um abzulesen, in wieweit sie den Kundenwert erfolgreich verbessert haben bzw. die Profitabilität der verschiedenen Kundensegmente?) und nicht erst, wenn Projekte bereits in „Schieflage“ geraten sind. Dadurch kann eine proaktive, vorausschauende Strategieimplementierung sichergestellt werden. Die Statusüberprüfung darf dabei von den Projektverantwortlichen nicht als Kontrolle der persönlichen Leistung verstanden werden. Es geht ausschliesslich um die Darstellung einer objektiven Lagebeurteilung.

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