CRM im Maschinenbau
Herausforderungen für Unternehmen im Maschinenbau
Industrieunternehmen müssen sich jedes Jahr auf neue Herausforderungen einstellen, um den zunehmend anspruchsvollen Anforderungen gerecht zu werden. Dabei ist der Maschinenbau einer der dynamischsten Märkte, der unmittelbar auf eine Vielzahl von regulatorischen, wirtschaftlichen und wettbewerbsseitigen Veränderungen reagieren muss. Verschiedenen Studien zufolge werden in den kommenden zehn Jahren weitere strukturelle Verlagerungen der Maschinenproduktion und -nachfrage von den Industrieländern in die Schwellenländer, hauptsächlich nach China, erfolgen – ein Umstand der die Intensität und Frequenz der Veränderungen zusätzlich verstärken wird.
Original Equipment Manufacturers (OEM) müssen als Reaktion auf diese globale Herausforderung neue Markt- und Wettbewerbsstrategien entwickeln. Aus einer konsequent kundenorientierten Sicht (360°) betrachtet bedeutet dies, dass Unternehmen Kunden begeistern und damit an das Unternehmen binden müssen. Customer Relationship Management (CRM) – als Pendant zum Produkt Management – stellt sowohl Basis für die Bindung zum Kunden dar und strebt eine Beziehungsqualität an, die über das branchenübliche Leistungs- und Qualitätsniveau hinausgeht: Die Orientierung an den Grundprinzipien des CRM ist Grundvoraussetzung, dass die traditionelle Produktorientierung der fertigenden Branchen eine konsequente Kundenorientierung an die Seite gestellt wird und so zusätzliche Bindungs- und Differenzierungsfaktoren geschaffen werden.
Die größten Herausforderungen im Maschinenbau über die nächsten Jahre werden die kontinuierliche Weiterentwicklung von innovativen Produkten sein, um einen Wettbewerbsvorsprung zu halten, die Entwicklung von Mid-Tier Segment Lösungen, um gegen die asiatische Konkurrenz, sowohl preislich als auch technisch, mithalten zu können, der Aufbau von globalen Brands, die Angebotserweiterung von einheitlichen Service-Konzepten um Kunden, unabhängig vom Land und Produkt, den gleichen Service anbieten zu können und global mit „Go Green“ auch ökologischen Anforderungen gerecht zu werden.
Der Kunde als entscheidender Treiber wird die Produktdefinition vorantreiben und die Anforderungen nachfragen. Daher ist eine Definition der Kunden und –Segmente für die weitere Produktentwicklung als Teil der Unternehmensstrategie von elementarer Bedeutung. Unternehmen müssen so ausgerichtet hat, dass sie ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip verfolgen, welches Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit ausgerichtet sind. Die übergeordnete Zielsetzung muss es sein, die Fähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen (= Neukundengewinnung), im Zeitablauf zu entwickeln (= Kundenentwicklung) und aufrecht zu erhalten (= Kundenbindung). Customer Relationship Management (CRM) umfasst somit das Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpotentialen kurz und langfristig, wie in Abbildung 1.
Abbildung 1: CRM-Prozesse – Orientierung an Kundenlebenszyklus und Kundenwert
Ganzheitliche Kundenorientierung
Damit ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, muss es sich überlegen, welche Maßnahmen getroffen werden können, um eine markführende Position zu (er-)halten. Das Ziel ist es der Marktführer in Bezug auf die Servicequalität zu sein, um dadurch höhere Preise, bessere Margen und/oder weitere Vorteile für das Unternehmen zu erzielen. Dies kann durch neue Produktinnovationen erfolgen, um sich im globalen Wettbewerb besser durchsetzen zu können, durch die Identifizierung von Cross und Up Selling Potentialen, um eine tiefere Kundendurchdringung zu erhalten oder durch die Zusammenarbeit mit Kunden bei der Entwicklung von neuen Produkten, um schnell und zielgerichtet auf neue Marktanforderungen zu reagieren. Nur über im gesamten Marktgebiet einheitliche und dabei exzellente Betreuung von zunehmend global agierenden Kunden, kann eine starke Kundenbindung erreicht und entscheidende Potenziale für Cross und Up Selling erschlossen werden.
Neben den Herausforderungen und Rahmenbedingungen, die aufgrund zunehmend internationaler Kundenbeziehungen entstehen, müssen auch interne Systeme geschaffen werden, welche die daraus resultierenden Anforderungen unterstützen. Dabei besteht heute vielfach die Gefahr, dass in der Zusammenstellung von Unternehmenskennzahlen und Auswertungen von Kundebeziehungen ein ganzheitlicher (also länder-, bereichs- und divisionsübergreifender) Blick nicht gegeben ist. Wie oft ist ein Unternehmen in der Situation, dass Geschäftseinheiten konkurrierende Angebote an Kunden abgeben oder die Betreuungsqualität unterschiedlich definiert und wahrgenommen wird? Um dies zu vermeiden, muss eine enge und klare Abstimmung der Geschäftsbereiche erfolgen und – insbesondere im Hinblick auf die Betreuung von Key Accounts – unternehmensweite Standards festgelegt werden.
„Kunden finden“ oder „Kunden binden“?
Trotz des anerkannten positiven Zusammenhangs zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und ihrer Profitabilität, werden Kundenbindungsaktivitäten auch heute noch deutlich den Anstrengungen in Richtung der Kundenakquisition untergeordnet. Dabei wird in vielen Fällen der Fokus unternehmerischer Aktivitäten zu sehr auf das Produkt statt auf den Kunden gelegt: Viele Unternehmen sehen ihren Handlungsschwerpunkt immer noch in der Zurverfügungstellung und Entwicklung von Produkten, der Bereitstellung von Produktionskapazitäten und dem profitablen Betrieb von Verkaufszentren.
Vielmehr müssen Industrieunternehmen Lösungen schaffen, welche zukünftigen Marktanforderungen gerecht werden. Vorrangige Ziele sind dabei der Ausbau des Investitionsanteils („Share of Wallets“) bei den Schlüsselkunden (damit einhergehend die Erhöhung von Marktanteilen), die Sicherstellung eines einheitlichen und prägnanten Marktauftritts, die Bereitstellung innovativer Produkte in Bezug auf Durchsatz, Verfügbarkeit (Up-Time) und Flexibilität, sowie die Erhöhung der Betriebs- und Servicezeiten (OEE) zur Leistung eines möglichst bedürfnisgerechten Service Levels in Produktion, Lieferung und Service. Nur dadurch kann lässt sich eine Differenzierung vom Wettbewerb schaffen, die imstande ist – unabhängig von deren Branche, Standorten oder Grösse – einen markanten Mehrwert (Value Add) für die industriellen Abnehmer zu leisten. Idealerweise finden diese Anforderungen frühzeitig Eingang in die Produktentwicklung; eine entsprechende Best Practice besteht darin, die jeweiligen Leistungsmerkmale in Zusammenarbeit mit den Schlüsselkunden zu definieren und im Hinblick auf strategische Marktziele zu realisieren.
CRM im Sinne eines durchgängigen und die Kundenprozesse begleitenden Systems sammelt die dafür erforderlichen Informationen: Durch die kontinuierliche Beobachtung der Kunden und das Monitoring von deren Transaktions- und Interaktionsverhalten können sowohl international agierende Unternehmen als auch kleine und mittelständische Unternehmen „Customer Intelligence“ erlangen und diese einsetzen, um sich durch das damit erreichte „Kundenwissen“ gezielt Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Basierend auf dem Verständnis von Customer Relationship Management als „Unternehmensphilosophie“ und als ganzheitlicher Betreuungsansatz kann der Kunden mit seinen spezifischen Bedürfnissen in den Mittelpunkt jedes unternehmerischen Handelns gerückt werden.
ec4u hat aktuell ein White Paper zu diesem Thema ausgearbeitet, anhand dessen in 3 Szenarien dargestellt wird, wie a) mittels Kundensegmentierung und Kundenwertmanagement Schlüsselkunden identifiziert und gezielt weiter entwickelt werden können, b) wie mittels Kampagnenmanagement Umsätze gesteigert und neue Kunden gewonnen werden können und c) wie Kundenbindung durch Service Management gefördert und Kunden dadurch stärker an das Unternehmen gebunden werden können. Dieses White Paper können Sie bei sabine.kirchem@ec4u.de anfordern.
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