„Der Nutzen der Praxishilfe besteht vor allem darin, dass mittels dieser Statusanalyse der unternehmensindividuelle Handlungsbedarf für eine mögliche Leistungsverbesserung sehr deutlich wird“, erläutert ec4u-Direktor Mario Pufahl und verweist auf die Ergebnisse einer kürzlich durchgeführten Studie. Danach ist aktuell ein Großteil der Unternehmen mit dem Praxisnutzen der CRM-Lösungen unzufrieden und sollen deshalb verstärkt Maßnahmen zur Effizienzsteigerung gestartet werden.

„Vielfach geht die CRM-Ausrichtung der Unternehmen nicht ausreichend mit den dynamischen Veränderungen in den Organisationsstrukturen, den Produktstrategien und Marktverhältnissen einher“, weiß Pufahl aus seiner Beratungspraxis. Auch neue technologische Möglichkeiten, die kontinuierlich entstehen, würden oft zu wenig berücksichtigt. „Dadurch können die strategische Ausrichtung und der Reifegrad der CRM-Prozesse zu einem bestimmten Zeitpunkt sehr anforderungsgerecht gewesen, inzwischen aber von erheblichen Defiziten geprägt sein“.

Ursache sei oftmals eine schleichende und kaum wahr genommene Entwicklung. Allerdings scheinen sich die Unternehmen dieser Problemstellung zunehmend bewusst zu sein, weil sie in ihren Optimierungsplanungen für die nächsten zwei Jahre eine leistungsfähigere Gestaltung der CRM-Abläufe (62 Prozent) und eine Neuausrichtung der CRM-Strategie (57 Prozent) stehen haben.

Die Checkliste zur Effizienzsteigerung von CRM-Lösungen kann kostenlos bestellt werden bei: Sabine Kirchem, E-Mail sabine.kirchem@ec4u.de.

Dadurch erhält er am Ende des Planspiels schließlich eine umfassende Roadmap, anhand derer er den unternehmensindividuellen Nutzen für CRM On Demand ermitteln und gleichzeitig die Planung eines solchen Vorhabens systematisch gestalten kann. Insofern erhält er einen praktischen Nutzen von hohem Wert, weil er diese auch ausdruckbare Roadmap als Blaupause für sein konkretes Vorgehen nutzen kann.

Gleichzeitig testet der Benutzer sein Wissen zu diesem Thema, weil durch richtige Antworten Punkte gesammelt werden. Deren Summe wird mit der durchschnittlichen Punktezahl aller weiteren Teilnehmer verglichen. Es winkt mit etwas Glück sogar zusätzlich ein Preis: Unter den Besten verlost ec4u Ende September 2010 eines von insgesamt sechs Büchern: „Oracle CRM – Best Practices: Wie Sie CRM nutzen, um Kunden zu gewinnen, zu binden und Beziehungen auszubauen.“ von Mario Pufahl, Lukas Ehrensperger und Dr. Peer Stehling beziehungsweise „Customer Relationship Management: Neue CRM-Best-Practice-Fallstudien und -Konzepte zu Organisation, Mitarbeiterführung und Technologie.“ von Dr. Martin Stadelmann >zum Planspiel „CRM On Demand“

Der CRM-Spezialist ec4u expert consulting gründet sein stark wachsendes C4 Software-Geschäft in das eigenständige Unternehmen legodo ag aus. „Aus ec4u C4 wird legodo C4. Mit legodo C4 können Unternehmen eine sehr persönliche Kundenkommunikation und damit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil realisieren“, unterstreicht Vorstand und Gründer Marc Koch.

„Immer mehr innovationsfreudige Unternehmen lösen ihre techniklastigen und komplizierten Output-Management-Systeme durch unsere Lösung ab, welche die Gestaltung und Verwaltung der Kundenkommunikation in die Obhut der Fachbereiche legt“, erläutert Marc Koch. So bietet legodo C4 direkte Integration in die bestehenden Unternehmensprozesse mit Standardanbindung an SAP, Oracle-Siebel oder SQL-basierte Datenbanksysteme. Damit ist eine einfache Erzeugung schriftlicher Korrespondenz aus diesen Systemen heraus gewährleistet.

Heute arbeiten bereits mehr als 40.000 Anwender namhafter Unternehmen mit legodo C4, darunter Deutsche Telekom, Lufthansa, Swisscom, Deutsche Bahn und RWE.

legodo ag
legodo mit Firmensitz in Karlsruhe entwickelt Software für die schnelle und einfache Erzeugung schriftlicher Korrespondenz, die aus Sicht der Kunden relevant ist. Mit legodo C4 ist es erstmals möglich, alle Prozesse und Daten aus ERP, CRM und weiteren Unternehmensanwendungen im richtigen Kontext zur richtigen Zeit für die persönliche Kundenkommunikation einzusetzen. Neben Marc Koch gehört Marc Kresin dem Vorstand der legodo ag an.

Bereits mehr als 40.000 Mitarbeiter renommierter Unternehmen arbeiten erfolgreich mit legodo C4, darunter DAB Bank, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, Dillinger Hüttenwerke, GEHE Pharmahandel, Integralis, RWE, Lufthansa, Swisscom und XELLA.

www.legodo.de

Danach ist es nur in jedem fünften Unternehmen üblich, Kundendaten unternehmensweit zur Verfügung zu stellen. Stattdessen besitzen in 52 Prozent der Betriebe die Geschäfts- bzw. Vertriebsbereiche eine alleinige Hoheit über diese Daten und gewähren anderen Organisationseinheiten keinen Blick darauf. Ohne klare Regelung, ob alle relevanten Unternehmensbereiche entweder grundsätzlich oder abteilungsweise Zugriff auf die jeweiligen Kundeninformationen haben, sind 27 Prozent der befragten Firmen. Dort wird die Nutzung der Dateien mit den Kundendaten unterschiedliche gehandhabt.

Zu den logischen Konsequenzen der in jedem zweiten Unternehmen gelebten Separierung gehört es, dass mehrere Datenbanken nebeneinander bestehen. In der Mehrheit sind es mindestens zwei bis drei Kundendateien, die von verschiedenen Geschäftsbereichen aufgebaut wurden und gepflegt werden. In jedem siebtem Fall sind es zwischen fünf und zehn, manche der befragten Unternehmen verfügen sogar über noch mehr solcher Datenquellen für den Vertrieb und das Marketing. Dadurch liegen zwangsläufig viele Kundeninformationen gleich mehrfach vor, ohne dass Klarheit darüber besteht, in welcher Datenbank die aktuellen und genauesten Daten vorgehalten werden.

Doch damit werden die Gesamtkosten für das Management der Daten künstlich in die Höhe getrieben. Gleichzeitig entsteht ein Nährboden für kaum zu kontrollierende Qualitätsprobleme. Denn diese Abgrenzung erzeuge einen erheblichen Mehrfachaufwand in der Datenpflege. Außerdem sei ohne eine gesamtheitliche Verantwortung nie klar, wer mit Daten von hoher oder geringen Güte arbeite. Die Unternehmen sind sich der Problematik durchaus bewusst. Immerhin nennen sie genau diese beiden Aspekte (höheren Kosten und uneinheitlichen Datenqualität) am häufigsten bei der Frage nach den negativen Konsequenzen der Datenautonomie. Aber auch unklare Verfahren zur Reduzierung der Fehlerquote wird von der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen mit einer restriktiven Politik zur dezentralen Datenhaltung genannt. Außerdem lassen sich nach Meinung von 46 Prozent der Befragten keine gemeinsamen Tools zur automatisierten Pflege einsetzen. Als zusätzliche Auswirkungen dieser Separierung nennt die Hälfte, dass sich das Unternehmen in der Nutzung der Vermarktungspotenziale unnötige Fesseln anlegt und Isolierungstendenzen der Geschäftsbereiche verstärkt werden.

„Vielfach wird außer Acht gelassen, dass Kundendaten sehr dynamisch sind, weil sie sich permanent ändern“, lautet die Schlussfolgerung der Erhebung. „Je mehr parallele Datenbanken im Einsatz sind, desto negativer schlagen die Auswirkungen eines fehlenden übergreifenden Qualitätsmanagements zu Buche.“ Die Unternehmen stehen deshalb vor der Notwendigkeit, im Interesse der Datenqualität erstens eine Konsolidierung der gesamten Kundendaten vorzunehmen und zweitens Verfahren zu entwickeln, die anschließend ein einheitlich hohes Qualitätsniveau über alle bestehenden Datenbanken hinweg gewährleisten. Denn Kunden- und Materialstammdaten haben nach eigenem Bekenntnis fast aller Unternehmen einen enorm hohen Wert, aber trotzdem wird oft wenig dafür getan, diese Werte auch ausreichend zu schützen und zu optimieren.

Ohne klares, strategisches Ziel droht jedes CRM-Projekt in eine Sackgasse zu laufen: Das Wort von der CRM-Strategie ist zwar schnell gesprochen, tatsächlich mangelt es den Vorhaben in der Praxis aber allzu häufig an der notwendigerweise konkreten Ausrichtung. So fehlt es oft nicht nur an einer genauen Beschreibung, welchen Nutzenbeitrag CRM für das Unternehmen leisten soll, sondern mindestens ebenso häufig werden keine ausreichenden Gesamtkostenberechnungen (Total Cost of Ownership) vorgenommen. Die wirtschaftlichen Kalkulationen und Nutzen-Betrachtungen sind jedoch elementar für den Erfolg und außerdem als Basis für die Bewertung späterer Änderungen von wesentlicher Bedeutung. Erfolgsanteil: 25 – 35%

Komplexe Projekte werden in minimalistische Fachkonzepte gezwängt: Wer zu Beginn nicht die tatsächlichen fachlichen Anforderungen ausreichend differenziert beschreibt und dabei insbesondere auch die Anwender bzw. Landesgesellschaften mit ihren spezifischen Anforderungen vernachlässigt, begibt sich bei dem CRM-Vorhaben in einen sehr nebulösen Realisierungsprozess. Denn je allgemeiner und unpräziser die Absichten, desto schwerer wird es, punktgenau das Ziel zu erreichen. Dementsprechend muss eine große Sorgfalt bei der Fachkonzeption entwickelt werden, da sie den Grundstein für die spätere Umsetzung legt und auch den Rahmen für die Aufwands- sowie Ressourcenplanung beschreibt. Erfolgsanteil: 20 – 25%

Nachlässigkeiten bei der Auswahl der CRM-Software: Auch für die Marktevaluierung hat das Fachkonzept eine eminente Bedeutung, weil sich daraus das Funktionsprofil ableiten lässt. Fehlt es hier an der nötigen Genauigkeit, lassen sich Produkte bzw. Anbieter nur schwer vergleichen und es droht die Gefahr einer falschen Auswahl, wodurch letztlich das gesamte Projekt gefährdet werden kann. Für die Evaluierung sind unbedingt objektive Maßstäbe zu entwickeln, um zu einer dokumentierten und belastbaren Auswahlentscheidung zu gelangen. Die Aspekte der Strategie, Fachlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Technik sind dabei in den Bewertungen sauber zu trennen und zu einem Gesamtbild zu verdichten. Allerdings kommt es nicht immer nur auf die Software selbst an, sondern mitunter kann es sogar wichtiger sein, den Hersteller in seiner Innovationsfähigkeit, Flexibilität und partnerschaftlichen Kultur stärker zu gewichten. Erfolgsanteil: 10 – 15%

Das Projektmanagement zeigt Schwächen: Komplexe Vorhaben sind ohne intelligente und straff organisierte Projektmethoden nicht zu bewältigen. Aber so selbstverständlich diese Aussage ist, so oft wird in der Praxis gegen die erfolgskritischen Anforderungen verstoßen. Dazu gehören insbesondere, dass genaue Vorgaben gemacht, die eingesetzten Werkzeuge beherrscht und angewandt sowie frühzeitige Controllingprozesse implementiert werden. Hinzu kommt: Es ist eine Integration der Anwender und Meinungsbildner wichtig. Nur unter solchen Voraussetzungen lässt sich ein CRM-Projekt zeit- und ressourcenschonend sowie zielsicher umsetzen. Erfolgsanteil: 10 – 15%

Keine Zeit für das Testing und den Rollout: Nicht in der Theorie sondern unter möglichst realen Nutzungsverhältnissen lässt sich ermitteln, in welcher Weise die fachlichen Anforderungen auch tatsächlich präzise umgesetzt wurden und ob das System von den Anwendern beherrscht werden kann. Deshalb bedarf es eines sauberen Testkonzepts und einer bedarfsgerechten Testkoordination. Ebenso muss ausreichend Zeit für die Prüfverfahren unter Praxisbedingungen zur Verfügung stehen, damit nicht nur technisch sondern auch prozessual getestet werden kann. Hinsichtlich des Rollouts ist zudem taktisch zu überlegen, mit welcher Benutzergruppe oder – bei internationalen Projekten – welchem Land die Einführung zunächst begonnen werden soll: Ideal ist eine weniger komplexe Benutzergruppe, die sich aber gleichzeitig durch eine hohe CRM-Akzeptanz auszeichnet, weil der Einführungsprozess dann überschaubarer ist und sich mögliche Probleme im Unternehmen nicht zu kritisch ausstrahlen. Erfolgsanteil: 10 – 15%

Der Unterstützungsbedarf nach der Einführung bleibt in den Planungen unberücksichtigt: Die ersten drei Monate nach der Inbetriebnahme einer CRM-Lösung sind erfahrungsgemäß die Härtesten, aber zu dieser Phase gibt es in den Projektplanungen meist keine Aussage. Auch in den Budgets sind üblicherweise keine Mittel für Optimierungen und Anpassungen vorgesehen. Dadurch entsteht in der Praxis häufig das Problem, dass kein ausreichender Support stattfindet, sich die Benutzer allein gelassen fühlen und ihre Ideen nicht konstruktiv aufgegriffen werden können. Dadurch lebt CRM nicht, sondern es entstehen stattdessen Akzeptanzschwächen.
Erfolgsanteil: 10 – 15%

Fazit:
Die betrachteten Erfolgsfaktoren sind ganzheitlich zu berücksichtigen. Es darf nicht der Eindruck entstehen, einzelne Aspekte könnten aufgrund ihres geringeren Erfolgsanteils mehr oder weniger vernachlässigt werden. Denn auch Projektergebnisse von lediglich 90 Prozent würden bedeuten, dass sich die Ziele der CRM-Strategie nur unzureichend verfolgen lassen und wirtschaftliche Nachteile für das Unternehmen bewirken.

Eine optimale Wirksamkeit des Vertriebs verlangt immer mehr eine systematische Analyse und Steuerung der kundennahen Prozesse. Das operative Vertriebscontrolling ist dafür meist nicht ausreichend, sondern es wird zusätzlich eine strategische Komponente benötigt. Der Beitrag beschäftigt sich mit den wichtigsten Schritten beim Aufbau eines strategisch orientierten Vertriebscontrollings.

Durch die hohen Anforderungen im Wettbewerb bedarf es einer systematischen Analyse der Vertriebsaktivitäten, um aus den voran gegangenen Prozessen der Marktbearbeitung die nötigen Schlüsse ziehen zu können. Die in der Praxis häufig durchgeführte Vergangenheitsbetrachtung mittels operativem Vertriebscontrolling trägt zwar zum besseren Verständnis bei, ist allerdings nicht umfassend genug. Vielmehr muss eine moderne Vertriebssteuerung Ziele definieren, die Risiken prüfen und Alternativen vorgeben. Das operative Vertriebscontrolling sollte um eine strategische Komponente ergänzt werden.

Ein Vertriebscontrolling kann in folgenden Disziplinen des Vertriebs unterstützen:

• Systematische Informationsgewinnung und -auswertung
• Relative Stärken und Schwächen im Vertrieb erkennen
• Märkte einschätzen
• Kunden analysieren
• Wettbewerber beurteilen
• Produkt- und Dienstleistungsangebote am Markt positionieren
• Vertriebsorganisation bewerten und ausrichten
• Vertriebsprozesse aufnehmen und verbessern
• Vertriebswege beurteilen
• Risiken abwägen und ein Frühwarnsystem definieren

Zwar haben die Unternehmen den Bedarf für ein eigenständiges Vertriebscontrolling und dessen Vorteile erkannt. Unklar ist jedoch, wie ein effizientes Vertriebscontrolling zu implementieren ist. Von besonderem Interesse ist der organisatorische Aspekt, also wie das Vertriebscontrolling im Unternehmen eingegliedert wird.

Definition der Ausrichtung
Die Einführung eines Vertriebscontrollings ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Dabei müssen die Unternehmens- und die Vertriebsleitung entscheiden, welchen Umfang das Vertriebscontrolling erhalten soll, wer der Träger des Vertriebscontrollings sein wird, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Wege das Vertriebscontrolling implementiert wird (vgl. Abbildung).

Abbildung: Implementierungsprozess eines Vertriebscontrollings

Dafür gilt es im ersten Schritt zunächst den Aufgabenumfang zu bestimmen. Hierbei sind die Besonderheiten des jeweiligen Vertriebs zu beachten und muss entschieden werden, ob das Vertriebscontrolling strategisch und/oder operativ agieren soll. Zu empfehlen ist eine Kombination, dies erfordert allerdings eine nachgelagerte Anteilsgewichtung durch das Management. Sie ist abhängig von der Zielrichtung des Vertriebscontrollings:

Der strategische Anteil sollte besonders hoch sein, wenn das Vertriebscontrolling auf eine langfristig verbesserte Vertriebsausrichtung zielt oder es besonders starke Defizite in der Vertriebsstrategie gibt. Bedarf es beispielsweise eines grundlegenden Aufbaus einer strategischen Steuerung, so ist die Optimierung des Budgetierungsprozesses sowie die Einführung unterstützender Marktanalysen oder -prognosen durch das Vertriebscontrolling zu nennen. Der operative Teil ist vergleichsweise hoch zu gewichten, wenn das Vertriebscontrolling hauptsächlich im Tagesgeschäft unterstützen soll. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Unterstützung der Entscheider bei der Abweichungsanalyse. Die Gewichtungskriterien sind individuell, allerdings haben sich SWOT-Analysen und Scoring-Modelle als praktische Werkzeuge bewährt, die eine schnelle Identifizierung des Handlungsbedarfes ermöglichen. Die Entscheidungsträger im Vertrieb können die Anteilsgewichtung als Grundlage der weiteren Teilschritte in gezielten Workshops erarbeiten und verabschieden.

Entscheidung über den Träger des Vertriebscontrollings
Nach diesen Festlegungen muss geklärt werden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrollings organisatorisch übernimmt. Eine möglichst hohe hierarchische Verankerung des Verantwortlichen ist generell zu empfehlen. Allerdings ist es nicht zwingend notwendig, für alle Aufgaben des Vertriebscontrollings eigene Stellen einzurichten, da einige Aufgaben des Vertriebscontrollings bereits partiell in Stellenbeschreibungen des klassischen Vertriebs enthalten sind. Beispielsweise ist es Aufgabe des Vertriebsmanagements, die Strategie zu planen. Die Kundenanalyse und -betreuung wiederum obliegt einzelnen Vertriebsmitarbeitern. Alternativ können drei Träger des Vertriebscontrollings in Erwägung gezogen werden:

1. Externer Vertriebscontroller
2. Zentraler Vertriebscontroller
3. Dezentraler Vertriebscontroller

Ein externer Vertriebscontroller hat keinen Mitarbeiterstatus im Unternehmen. In der Regel sind es externe Dienstleister, die die Aufgabe zeitweilig oder dauerhaft ausüben. Die Übertragung des Vertriebscontrollings an Dritte hat wesentliche Vor- und Nachteile. Die Vorteile liegen in der Unabhängigkeit von Dritten und den variablen Kosten, die durch einen externen Vertriebscontroller nur bei Bedarf anfallen. Wesentliche Nachteile sind die Weitergabe von sensiblen Informationen an Dritte. Zudem kann eine Abhängigkeit von dem externen Dienstleister entstehen, wenn kein rechtzeitiger Wissenstransfer zu den eigenen Mitarbeitern stattfindet.

Der zentrale Vertriebscontroller hingegen kann grundsätzlich in ein bereits bestehendes Controlling eingegliedert werden. Der Vorteil dieses Modells ist die Nutzung bereits bestehender Controllingstrukturen und -kenntnisse. Hierdurch entstehen vergleichsweise geringe zusätzliche Kosten. Die organisatorische Trennung zum Vertrieb schafft grundsätzlich Objektivität, ist aber gleichzeitig nachteilig, da der Abstand zwischen Controlling und Vertrieb eine vergleichsweise geringe Kenntnis der Vertriebsprozesse und -strukturen nach sich zieht. Die Position des Vertriebscontrollers ist zentral schwer zu integrieren, da regelmäßig wenig Kontakt zu den Vertriebsmitarbeitern aufgebaut werden kann.

Der dezentrale Vertriebscontroller wiederum ist hierarchisch in die Vertriebsorganisation eingegliedert. Praktisch wird dessen Positionierung in einer Linienfunktion bevorzugt. Grossunternehmen favorisieren eine Stabslinienorganisation, die den Controller den Unternehmensbereichen dezentral zuordnet. Der Vertriebscontroller hat durch diese Organisationsstruktur den Vorteil, dass er sowohl wichtige Aufgaben für das Management als auch für einzelne Mitarbeiter wahrnehmen kann. Zudem profitieren beide Parteien durch die auf den Vertriebsbereich zugeschnittene Informationsversorgung, Koordination und Kontrolle. Die organisatorische Nähe des dezentralen Vertriebscontrollers ist aber gleichzeitig auch seine wesentliche Schwäche. Sie ist nachteilig, wenn der Vertriebscontroller zu „Vertriebsblindheit“ neigt und seine Aufgabe durch die Nähe zum Vertrieb vernachlässigt. Dann schlagen die vorgenannten Vorteile in Nachteile um.

Erfolgsfaktoren der praktischen Realisierung
Die praktische Umsetzung ist insbesondere bei einem dezentralen Vertriebscontrolling relevant und umfangreich. Grundsätzlich bietet sich ein eigenständiges Projekt an. Dessen Erfolg ist jedoch an einige Voraussetzungen gebunden:

• es stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung;
• Das Personal zur Implementierung des Vertriebscontrollings ist identifiziert, sowie zeitlich und örtlich verfügbar.
• Die Projektmitglieder sind oder werden vor Implementierungsbeginn in den benötigten Methoden geschult.
• Die Ziele, der Fortschritt und der Erfolg des Projektes werden ausreichend kommuniziert.

Die Praxis beweist, dass die Mitarbeiter einen besseren Projektbezug haben, wenn sie bereits in der Entstehungsphase aktiv eingebunden werden. Wird das Projekt allein von einer externen Partei ausgeführt und den Mitarbeitern konzeptionell nur „übergestülpt“, verschlechtert sich die Akzeptanz des Vertriebscontrollings erheblich, da sich die Mitarbeiter nicht unterstützt, sondern vom Management überwacht fühlen. Dieses Verhalten wird durch die Rollentheorie bestätigt, die das Gruppenverhalten untersucht (vgl. ausführlich Backhaus, 2003, S. 65 ff.). Innerhalb eines Projektes lässt sich zwischen Promotoren und Opponenten unterscheiden, welche nochmals hinsichtlich ihres organisatorischen Einflusses (Macht) und ihres Wissens (Fach) unterteilt werden.

Die Machtpromotoren oder -opponenten zeichnen sich durch ihre Position in der Organisationshierarchie aus. Sie werden benötigt, um die notwendigen Entscheidungen im Projekt zu treffen und organisatorisch zu verantworten. Eine Position, die diese Aufgabe erfüllen kann, ist beispielsweise der Vertriebsleiter.

Das Management muss für eine erfolgreiche Einführung eines Vertriebscontrollings die Schlüsselpositionen identifizieren und die Personen, die mit der Position verknüpft sind, zu einer Mitarbeit überzeugen. Beispielsweise wird es nicht gelingen ein Vertriebscontrolling einzuführen, wenn der Bereichsvorstand, dem der Vertrieb organisatorisch zugeteilt ist, nicht von dessen Nutzen überzeugt ist. Gelingt es nicht, die hierarchisch wichtigen Personen für das Projekt zu gewinnen oder werden diese sogar außen vorgelassen, so sind sie potentielle Opponenten und bündeln ihre Kraft eventuell mit anderen Kräften, um das Projekt scheitern zu lassen.

Die Fachpromotoren oder -opponenten sind die Mitarbeiter, die das Wissen haben, um das Projekt zum Erfolg oder Misserfolg zu führen. Diese Mitarbeiter können besonderes Wissen über die Durchführung von Projekten erworben haben oder besitzen Fachwissen zum Vertriebscontrolling, welches sie sich durch ihre tägliche Arbeit angeeignet haben. Gelingt die Einbindung dieser Fachpromotoren, so ist ein wichtiger Schritt in die Richtung des Projekterfolges getan, da das nötige Wissen abgeschöpft und konserviert werden kann. Scheitert der Einbezug der Schlüsselpersonen mit dem notwendigen Wissen, wird es sehr schwierig, den langfristigen Projekterfolg zu gewährleisten.

Nachdem die benötigten Ressourcen für das Projekt gewonnen wurden und sichergestellt ist, dass diese zeitlich und örtlich verfügbar sind, ist darauf zu achten, dass die notwendigen Methodenkenntnisse bezüglich Projektdurchführung und Vertriebscontrolling kommuniziert werden. Es bietet sich an, ein allgemeines Kick-off-Meeting zu veranstalten. Die anschließende Vertiefung des Wissens wird in kleineren Folgemeetings in den anschließenden Projektwochen erreicht.

Die Mitarbeiter werden im ersten Meeting über den aktuellen Status und die Projektziele informiert. In weiteren Besprechungen werden die einzelnen Werkzeuge erläutert, die den Projekterfolg gewährleisten. Dieses Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt, da einige Werkzeuge wie Projektpläne gerade auf unteren Hierarchieebenen nicht zum alltäglichen Geschäft gehören. Eine frühzeitige Erläuterung verringert spätere Missverständnisse und gewährleistet, dass alle Projektmitglieder über die gleichen Startbedingungen verfügen.

Autor:
Mario Pufahl

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Autor: 
Nikolaj Letkemann

Um die Frage, ob CRM in der Energieindustrie versagt hat, beantworten zu können, muss man einen näheren Blick auf den Umgang mit CRM in der Vergangenheit werfen? Ganz so einfach ist die Antwort nicht. Nehmen wir nur einige Beispiele aus dem Tagesgeschäft. CRM scheiterte, weil Projekte in Fusionswellen durchgeführt und Altsysteme nicht konsequent umgestellt wurden. Die Schnittstellen orientierten sich nicht an den Prozessen und die Versuche, Billing-Funktionalitäten in Front-End-Systemen abzubilden, schlugen fehl. Die Branche hat ihre Lehren gezogen, steht jetzt aber der nächsten Welle gegenüber. Eine Welle, die eine zentrale Frage aufwirft: Wie können wir mit CRM Kosten senken und die Effizienz und Profitabilität in Vertrieb und Marketing steigern?

Die Besonderheiten der Energiebranche müssen in den Projekten berücksichtigt werden:

• Tarifkunden halten trotz eines liberalisierten Strommarktes an ihren bisherigen Gewohnheiten fest und haben geringe Wechselneigung. Der Kundenkontakt ist mit CRM effizienter zu gestalten, womit insbesondere die durch Umzug verursachten Wechselraten angesprochen sind.
• Große Industriekunden sowie regionale und kommunale Versorgungsunternehmen verursachen im Account Management hohe Prozesskosten in der Abwicklung und bei ständigen
  Preisverhandlungen. Die erforderlichen Verträge und die damit verbundenen Kundenkontakte sind am besten elektronisch zu verwalten und zu unterstützen, um Wirtschaftlichkeit  zu gewährleisten.

Die Anwendungsbereiche von CRM sind in der Energieindustrie erkannt und wurden in den letzten Jahren in zwei Schwerpunktbereichen bereits umgesetzt:

1. Großkundengeschäft: Software hilft den Vertriebsmitarbeitern im Innen- und Außendienst, die Key Accounts effizienter zu managen.
2. Regionale Stromverteiler: Die Prozesskosten in Vertrieb und Service werden durch Call Center gesenkt. Ausschlaggebend ist dabei weniger die Neukundengewinnung. Im Kern steht der Wunsch nach effizienter Abwicklung von Rechnungsproblemen oder Wohnortwechseln.

Das Ergebnis der CRM-Aktivitäten ist in beiden Bereichen rückblickend ernüchternd: Die Bewältigung des Großkundengeschäfts mit schlagkräftigen Tools scheiterte an fehlenden Messkriterien für den Erfolg und hatte die Abschaltung einzelner Applikationen zur Folge; Die Call Center der regionalen Stromversorger konnten die gesteckten Ziele nicht erreichen, da die komplexe Systemlandschaft zu viele Schnittstellen bedingte. In vielen Fällen wurde diese Konstellation durch Fusionen noch erschwert..

Zwei Erfolgsvoraussetzungen sind für künftige CRM-Projekte in der Energieindustrie identifiziert:

1. Effizienzsteigerung und damit verbundener Kostensenkung in Vertrieb und Service sind nur mit nachvollziehbaren Kriterien und nachhaltiger Messung zu erreichen.
2. Die Implementierung einer unterstützenden Software ist zwingend auf einer intensiven Prozess- und Systemanalyse aufzubauen: das System muss sich in die bestehende IT-Landschaft einpassen, einen systemübergreifenden Prozessablauf ermöglichen und die Messung eines definierten Kennzahlenkatalogs unterstützen.

Abbildung 1: Prozess CRM-Controlling

Beide Erfolgsvoraussetzungen sind in einem spezifischen Prozess für CRM in mehreren, rollierenden Schritten zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 1):

1. CRM-Zielplanung
Innerhalb der Strategie (insbesondere im Tarifkundengeschäft) werden die Ziele auf einzelne Perioden heruntergebrochen und ein Kennzahlenkatalog in Form einer Balanced Scorecard zu deren Messung erarbeitet. Die Kennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators (KPIs) sind der Schlüssel zur Kostensenkung mit CRM und …
• … ermöglichen den Servicemitarbeitern ihre Aktivitäten selbst zu kontrollieren,
• … versetzen das Management in Lage, die Ziele kontinuierlich und periodisch zu messen,
• …erlauben, das Change Management in der Organisation durch Fokus auf wichtige Kennzahlen voranzutreiben,
• … lassen Trends in der Zielerreichung erkennen und steuern.

2. Dynamische Messung der CRM-Zielerreichung
Die Kennzahlen aus dem vorher definierten Katalog müssen in einem fortlaufenden Soll-Ist-Prozess dem Management bereitgestellt und analysiert werden, um strategische Lücken rechtzeitig zu erkennen. Erst in diesem Schritt erhöht das CRM-System die Vertriebs- und Marketingeffizienz, indem es die Grundlage für eine effiziente Prozesserfassung und eine darauf aufbauende Messung der Zielerreichung ist.

3. Periodisches CRM-Controlling
An festen Terminen wird eine Bestandsaufnahme der festgelegten KPIs gemacht, um eine periodenübergreifende Vergleichbarkeit herzustellen. Anhand der Ergebnisse werden gezielte Maßnahmen getroffen, um die CRM-Aktivitäten periodisch auszurichten und dem Management den nötigen Handlungsspielraum zu verschaffen.

Die Energieunternehmen konzentrieren sich im Rahmen ihrer CRM-Strategie mittels KPIs insbesondere auf Gewinnsteigerungen durch verbesserte durchschnittliche Kundenprofitabilitäten und gesteigerte Prozesseffizienz mittels Schnittstellenoptimierung.

Die verbesserten Kundenprofitabilitäten werden insbesondere im Großkundengeschäft erwartet. Die KPIs werden durch zu erreichenden Kundenprofitabilitäten definiert. Die bestehenden Kontrakte und Akquisitionsprozesse müssen geprüft werden, um Top- und Outperformer mit den dazugehörigen Vertriebskosten zu identifizieren. Die fortlaufende und periodische Gap-Analyse bestimmt den Handlungsbedarf. Die Bereinigung des Kundenportfolios kann als Maßnahme erfolgen, indem beispielsweise sehr kleine oder kostenintensive Kunden an lokale Unternehmen transferiert werden. Der Kontakt zu Kunden mit hoher Profitabilität wird intensiviert, um die Preisbereitschaften besser abzuschöpfen.

Eine gesteigerte Prozesseffizienz ist besonders für die Call Center der Energieunternehmen wichtig, da bei einer Auftragseingabe im Front-End durch einen Agenten oder durch den Kunden im Internet eine unmittelbare Weiterleitung an das Back-End-System folgen muss. Die Insellösungen einiger Energieunternehmen verlangen von den Agenten allerdings eine zweifache Auftragseingabe in die CRM-Applikation und das Billing System. Dies verursacht hohe Prozesskosten, da der Call Center Agent zum Zeitpunkt der doppelten Eingabe nicht im Routing verfügbar ist. Die Strategie muss Vorgaben für eine gesteigerte Prozesseffizienz und deren Messung machen. Eine Möglichkeit ist es, die Kosten der Schnittstellen und deren Nutzen zu quantifizieren. Fehlende Schnittstellen verursachen hohe Nachbearbeitungskosten, da durch den Medienbruch Eingabefehler entstehen. Die fortlaufende und periodische Messung dieser Opportunitätskosten stellt eine Grundlage für Anpassungen dar.

Die Servicekosten können mit CRM insbesondere gesenkt werden, wenn Tarifkunden in die Prozesse aktiv eingebunden werden. Die Prozesseffizienz wird überdurchschnittlich gesteigert, wenn die Kunden definierte Serviceleistungen über das Internet abrufen können, da dieser Kontaktweg die geringsten Prozesskosten verursacht. Service über ein Call Center verursacht erhöhte Prozesskosten, da der Faktor Personal und Infrastruktur die durchschnittlichen Prozesskosten erhöht. Eine Verlagerung einzelner Kunden mit geringem Kundenwert auf das Internet kann zu dem positiven Effekt führen, dass die Kunden wieder mit Gewinn bedient werden können. Der Ausbau des Kundenwertes über Mischprodukte ist bis heute weiterhin fraglich. Sicher ist jedoch eine höhere Profitabilität, wenn der Kunde dem Energieversorger durch Inanspruchnahme von Serviceleistungen keine unnötigen Kosten verursacht. Diese Kosteneffekte durch Verlagerung der Serviceanfragen auf kostengünstige Channel ist quantifizierbar.

Kostensenkung ist vor allem über einen Weg erreichbar: Effiziente Abwicklung. Die Zeiten, in denen CRM noch eine Illusion war sind längst vorbei. Heute muss sich jede CRM-Maßnahme an eindeutigen Erfolgskriterien messen lassen. KPIs im Service Center sind dazu beispielsweise genauso gut geeignet wie im Account Management für Groß- und Industriekunden oder Filialisten.

Autor: Mario Pufahl

In jedem der insgesamt 15 Schritte des Planspiels werden dem Benutzer verschiedene Entscheidungsaspekte angeboten, bei denen er die unpassenden bzw. falschen Vorschläge eliminiert. Dadurch erhält er am Ende schließlich eine umfassende Roadmap, anhand derer er den unternehmensindividuellen Nutzen von CRM On Demand ermitteln kann und sich die gewonnenen Informationen für die systematische Planung eines solchen Vorhabens verwenden lassen. „Insofern erhält er einen praktischen Nutzen von hohem Wert, weil er diese Roadmap ausdrucken und als Blaupause für sein konkretes Vorgehen nutzen kann“, erläutert ec4u-Direktor Mario Pufahl.

Gleichzeitig zielt ec4u nach seinen Aussagen mit dem Planspiel auf einen Lerngewinn für die Benutzer ab. „Sie testen nicht nur ihr Wissen zum Thema CRM on Demand, sondern bekommen zudem auch über das vielfältige Informationsangebot zusätzliche Einblicke und Denkanstöße, um mit einem breiteren fachlichen Hintergrund eine On Demand-Entscheidung vorbereiten oder treffen zu können.“ Damit jeder Teilnehmer seinen individuellen Wissensstand ermitteln kann, sieht das Planspiel ein Punktesystem für die richtigen Antworten vor. Deren Summe wird mit der durchschnittlichen Punktezahl aller weiteren Teilnehmer verglichen. Außerdem besteht die Chance auf einen Gewinn, weil ec4u bis Ende September 2010 unter den Besten ein iPad verlost. >zum Planspiel „CRM On Demand“