1. Kräftig an der Reißleine ziehen: Häufen sich die Schwierigkeiten in dem CRM-Projekt und geht das Vertrauen in die weitere Entwicklung verloren, sind zunächst einmal Mut und Entscheidungsfreude von den Verantwortlichen gefordert.

Konsequent nach dem Prinzip „Besser ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende“ muss das Projekt aus zweierlei Gründen unmittelbar gestoppt werden: Erstens um unnötige Investitionen in den weiterhin als kritisch zu bewertenden Projektverlauf zu vermeiden. Zweitens weil durch eine Fortsetzung eventuell problembehaftete CRM-Realitäten manifestiert würden, deren Beseitigung anschließend einen erneuten Kosten- und Zeitaufwand erzeugt.

2. Ungeschminkte Statusanalyse: Es muss alles sehr konkret auf den Tisch gelegt werden, was relevant für den Projekterfolg ist. Dazu gehören nicht nur alle Projektberichte in systematisch konsolidierter Form, sondern auch die ursprünglichen Zielsetzungen und Planungsgrundlagen sind darauf hin zu überprüfen, wo die Ursachen liegen.

Möglicherweise sind die strategischen Ziele unklar geblieben, wurde das Projekt in ein zu minimalistisches Fachkonzept mit zu breiten Interpretationsmöglichkeiten gesteckt oder gab es Schwächen in den operativen Vorgehensweisen. Auch organisatorische Veränderungen im Kundenmanagement während des Projektverlaufs, technische Fehleinschätzungen, Kommunikationsmängel und falsche Erwartungen an das CRM-System können verantwortlich für die Schwierigkeiten sein.

3. Dem Projektteam auf den Zahn fühlen: Die fachliche Kompetenz und methodische Qualität bei den Projektmitarbeitern spielen ebenso wie die soziale Dynamik innerhalb des Teams eine wichtige Rolle. Schwächen bei einzelnen Beteiligten oder der Projektleitung auf einer dieser Ebenen können sehr massive Auswirkungen auf den Erfolgsverlauf von CRM-Projekten haben.

Deshalb gilt: Die Qualität des Projektteams samt seiner Kommunikation und der Steuerungsmechanismen müssen genau unter die Lupe genommen werden, um zu ermitteln, ob in der bestehenden Zusammensetzung die nötigen Impulse für eine zielgenauere Entwicklung geschaffen werden können. Auch die Frage, ob sich das Projektteam möglicherweise vom organisatorischen Umfeld im Unternehmen isoliert hat und dadurch nicht die nötige Unterstützung erlangt, muss in die Betrachtung einbezogen werden. Zudem gilt es, nicht nur das interne Projektteam, sondern ebenso die möglicherweise eingesetzten Implementierungs- und weiteren Berater auf ihre fachliche Qualität und ihren Nutzwert zu überprüfen.

4. Verändern, was sich nicht verbessern lässt: Nach dieser kritischen Problemanalyse sind für einen Neustart dort klare Konsequenzen zu ziehen, wo ein deutlicher Optimierungsbedarf ermittelt wurde. Dies gilt sowohl in konzeptioneller und fachlicher als auch in methodischer und personeller Hinsicht. Die Verantwortlichen müssen sich bei der Wahl der Veränderungen von dem Grundgedanken leiten lassen, dass nur auf die bisherigen Konzepte, Methoden und Personen weiterhin gesetzt werden soll, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zukünftig einen höheren Wertbeitrag zum Projektergebnis erbringen können.

Aber was sich nicht verbessern lässt, sollte unbedingt verzichtet werden, da ansonsten zwangsläufig Teile der früheren Probleme in die Zukunft transferiert werden. Selbst der Austausch externer Berater darf dabei kein Tabu sein, wenn sich dadurch verbesserte Perspektiven für den Erfolg des CRM-Projekts schaffen lassen.

Kein Neuanfang ohne überzeugende Roadmap: Eine als Neustart bezeichnete Fortführung des Projekts verdient diesen Namen nur und löst nur dann die gewünschten neuen Motivationsimpulse aus, wenn für alle Beteiligten klar erkennbare Veränderungen bestehen. Die Projektmitglieder müssen dahingehend Vertrauen entwickeln, dass mit dem Neustart auch eine korrigierte und damit erfolgssichere Zielorientierung verbunden ist.

Die damit einhergehende Neupositionierung muss verständlich kommuniziert werden, vor allem aber muss sie in ihrer gesamten Ausrichtung eine wirkliche Reform des ursprünglichen Projektansatzes darstellen.

Im vorliegenden Artikel werden die Erfahrungen der ec4u im Rahmen des Early Adopter Programms zu Fusion CRM beleuchtet. Vorgestellt werden dabei die Erweiterungsmöglichkeit der neuen Fusion CRM Suite, die durch 4 sogenannte Composer (Application Composer, Page Composer, Process Composer und BI Reports Composer) jeweils im Web Client zur Verfügung gestellt werden. Im Detail wird gezeigt, wie man mit dem Application Composer ein Feld hinzufügt und diese im GUI zur Anzeige bringt.

Erweiterbarkeit von Fusion CRM
Bei den Möglichkeiten und Werkzeugen zur Erweiterung von Fusion CRM muss man grundsätzlich zwischen der Eigeninstallation (‚On-Premise‘) und der SaaS (Cloud) Nutzung unterscheiden. Bei der SaaS Lösung stehen vier sogenannte Composer für eine Anpassung von Fusion CRM zur Verfügung. Die Änderungen sind sofort in der Anwendung sichtbar, ein Kompilieren des Quellcodes ist nicht mehr notwendig. Bei der Eigeninstallation können noch Erweiterungen mit dem JDeveloper, dem zentralen Entwicklungswerkzeug von Oracle, vorgenommen werden.

Im Folgenden sind kurz die Funktionen und Anwendungsgebiete der einzelnen Composer aufgeführt:

1. CRM Application Composer
Hier kann man unter anderem Standardobjekte erweitern, Custom Objekte erstellen und deren Relationen abbilden, Lokalisierungen bzw. Internationalisierungen zentral verwalten, globale, wiederverwendbare Funktionen in der Skriptsprache Groovy schreiben und Objekt Workflows abbilden.

2. Page Composer
Hier wird eine Komponente der WebCenter Suite angeboten, die es ermöglicht umfangreiche Änderung an dem Layout der Seiten vorzunehmen. Die Änderungen sind in verschiedenen Layern (Global, Site, User, …) sowie für verschiedene Benutzergruppen möglich.

3. Process Composer
Eine Web-Komponente der BPM Suite, die es ermöglicht, Geschäftsprozesse (z.B. ein Genehmigungsprozess) zu erstellen und/oder anzupassen. Diese lassen sich dann an verschiedenen Stellen in Fusion CRM einbinden.

4. BI Report Composer
Der BI Report Composer ist ein Assistent der es  erlaubt,  auf dem BI Metadatenmodell basierende Analysen/Reports schnell und einfach zu erstellen, anzupassen oder anzusehen. Diese Komponente kann als vereinfachte Version des OBI Analysis Editor gesehen werden, welche die Komplexität bei der Erstellung und Verwaltung von Analysen/Reports für den Anwender reduziert.

In Abbildung 1 ist beispielhaft der CRM Application Composer aufgeführt. Neben den oben genannten Möglichkeiten, ist hier auch die ‚Security‘ konfigurierbar. Dabei werden die funktionale Sicherheit (Welche(r) Rolle/User darf was machen?) und die Datensicherheit (Welche(r) Rolle/User darf was mit welchen Daten machen) unterschieden.

Abbildung 1: Erweiterbarkeit von Fusion CRM mittels CRM Application Composer

Neues Feld anlegen und in GUI anzeigen
Um ein neues Feld auf der Entität „Opportunity“ anzulegen, navigiert man zur Application „Sales“ (in Abbildung 1 oben links), klappt dort die Entität „Opportunity“ auf und geht auf den Unterpunkt „Fields“. Dort kann dann ein neues Feld im Custom-Bereich erstellt werden (siehe Abbildung 2)

Abbildung 2: Neues Feld anlegen

Nach der Auswahl des Feldtyps können neben dem GUI-Namen (Display Label) noch andere Optionen (siehe Abbildung 3) eingestellt werden. Nach Klicken des Buttons „Save and Close“ steht das Feld in der Entität „Opportunity“ zur Verfügung.

Abbildung 3: Weitere Optionen für neues Feld konfigurieren

Danach muss entschieden werden auf welchen Seiten der Entität „Opportunity“ das Feld zur Anzeige gebracht werden soll. Im Folgenden beschränken wir uns auf die Möglichkeiten, das Feld in den mobilen Apps anzuzeigen. Aktuell stehen hier die Endgeräte Blackberry und iPhone zur Verfügung.

Man navigiert auf den Unterpunkt „Pages“ in der Entität „Opportunity“. Dort kann man unter den Enterprise Pages die Felder für den Web Client bzw. auf den Mobile Pages für die mobilen Endgeräte konfigurieren. In Abbildung 4 sieht man den Schritt, in dem man das Feld „Bemerkung“ zu der Detail View hinzufügt.

Abbildung 4: Neues Feld zur mobilen App hinzufügen

Nach dem Abschluss der Konfiguration, ist das Feld sofort in der mobilen App (Fusion Mobile Sales auf dem iPhone) verfügbar (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Fusion Mobile Sales App inkl. neuem Feld „Bemerkung“

Fazit
Die Erweiterungsmöglichkeiten der Fusion Apps sind sehr einfach im Web Client zu bedienen und bieten umfassende Möglichkeiten die Fusion CRM Applikation auf die Kundenbedürfnisse anzupassen. Alle Änderungen sind ohne weitere Kompilierungsschritte sofort in der Applikation sichtbar und ermöglichen somit eine sehr flexible und schnelle Anpassung.

Kontakt:
Gregor Bublitz
gregor.bublitz@ec4u.de
www.ec4u.de

Seine Unterscheidung beginnt bei der grundsätzlichen Definition:. so stellt CRM in der herkömmlichen Ausrichtung eine Unternehmensphilosophie für das Marketing, den Vertrieb und die Services dar, um mit Unterstützung von entsprechenden Softwaresystemen die Interaktionen mit zu optimieren. Dabei kommt dem Einsatz entsprechender IT-Systeme eine zentrale Bedeutung zu.

CRM 2.0 hingegen ist von seiner Definition her eine fachlich getriebene Unternehmensphilosophie mit strategischer und kultureller Ausrichtung auf eine partnerschaftliche Kollaboration mit den Kunden. Dabei steht das Ziel im Mittelpunkt, dem Kunden mittels CRM einen Mehrwert zu schaffen. Die technischen Systeme spielen hier im Verhältnis zum Kundennutzen nur eine untergeordnete Rolle.

„Daraus abgeleitet ist der Fokus beim ursprünglichen CRM eher taktisch und operational ausgeprägt, während bei CRM 2.0 ein strategischer Fokus besteht, bei dem die Kundenstrategie die unternehmensstrategische Ausrichtung verkörpert“, betont Pufahl. Auch die Beziehungsverhältnisse unterscheiden sich dabei: Im einen Fall herrscht primär eine geschäftlich geprägte Kommunikation vor, dagegen verschwimmen bei CRM 2.0 – beispielsweise durch die sozialen Netzwerke – die geschäftlichen und privaten Beziehungen immer mehr. Zudem bestimmt der Kunde infolge der Verbreitung von Facebook & Co. heutzutage zunehmend auch eigenständig die Kanäle und die Art ihrer Nutzung, während er sich nach dem ursprünglichen CRM-Gedanken den ausgewählten Kommunikationskanälen widmen musste.

„Letztlich hat sich mit der Idee von CRM 2.0 das Kundenverständnis deutlich gewandelt“, verweist Pufahl auf einen elementaren Unterschied. „Nun geht es nicht mehr in erster Linie um die Gestaltung der Prozesse hin zum Kunden mit seinen vermeintlichen Bedürfnissen, sondern die Blickrichtung hat sich dahingehend umgedreht, dass möglichst sensibel die Wünsche und Erwartungen des Kunden für das Handeln der Unternehmen ermittelt werden. Dies bedeutet, dass der Kunde nun nicht mehr der Adressat ist, sondern er die Kundenbeziehung bestimmt.“

Zu diesem Zweck werde er in Interaktionen und Erlebniswelten eingebunden, statt wie früher nur das Zielobjekt für Produkt- und Dienstleistungsangebote zu sein. „Bei CRM 2.0 steht der Kunde also im Mittelpunkt, indem er frei die Kommunikationskanäle bestimmt und seine Bedürfnisse artikuliert“, verweist Pufahl auf eine gewisse Umkehrung der Blickrichtung im Kundenmanagement.

Die Konsequenz: Über das Marketing muss mit dem Kunden mittels Social Media, Chat-Dialog usw. interagiert werden. Aber auch weitere Maßnahmen wie der Aufbau von Foren zum Austausch der Kunden untereinander sind wichtig. Dies verlangt zwangsläufig, dass CRM-Systeme solche Kommunikationsangebote aktiv unterstützen müssen.

Überhaupt besteht auch in der technischen Philosophie ein deutlicher Paradigmenwechsel. Denn bei den – inzwischen hoch integrierten – Systemen ist der Fokus nicht mehr auf die Effizienzsteigerung, sondern auf den Mehrwert für den Benutzer gerichtet. „Nun gilt das Prinzip: ‚IT follows Business‘ statt ‚Business follows IT‘ wie in den Ursprüngen von CRM“, verweist Pufahl auf ein ganz wesentliches Merkmal von CRM 2.0.

Welche Rahmenbedingungen sprechen aus Ihrer Sicht für Mobile CRM?

• die zunehmend mobilen Arbeitsbedingungen ❑
• generelle Mobilitätsstrategien des Unternehmens ❑
• Interesse an technischer Innovation ❑
• dem mobilen Zeitgeist entsprechen wollen ❑

Welche konkreten Vorteile sprechen Ihrer Ansicht nach für Mobile CRM?

• höhere Produktivität der Mitarbeiter ❑
• Vermeidung von Doppelarbeit ❑
• höhere Reaktionsgeschwindigkeit gegenüber KundeN ❑
• höhere Qualität der Arbeitsprozesse ❑
• Kostenreduzierung ❑
• positive Impulse für die Mitarbeiterakzeptanz ❑

Besteht aktuell der Bedarf, dass Ihre Mitarbeiter mobil auf CRM-Anwendungen zugreifen können?

• ja und möglichst umfassend ❑
• ja, aber vorerst nur begrenzt ❑
• vermutlich demnächst ❑
• in absehbarer Zeit nicht ❑
• ist auch ohne Bedarf interessant ❑

Wer soll Nutzer von Mobile CRM werden?

• nur die Führungskräfte ❑
• nur Mitarbeiter im Außendienst ❑
• alle in Vertrieb und Marketing ❑

Bis wann wollen Sie den mobilen Zugriff auf Ihr CRM-System realisieren?

• in den nächsten 3 Jahren ❑
• in den nächsten 5 Jahren ❑
• später ❑
• vermutlich gar nicht ❑

Verfügt Ihr gegenwärtiges CRM-System über die notwendigen technischen Funktionalitäten für eine mobile Nutzung?

• ja, umfassend ❑
• nur begrenzt ❑
• nicht ausreichend ❑

Sollen alle Mitarbeiter die gleiche Art an mobilem Endgerät erhalten?

• alle gleich ❑
• nach Positionen unterschieden ❑
• nach Aufgaben unterschieden ❑

Sind für Mobile CRM besondere sicherheitsrelevante Aspekte (Datenverschlüsselung etc.) zu berücksichtigen?

• auf jeden Fall ❑
• nur begrenzt ❑
• nein/vermutlich nicht ❑

Wird sich sicherstellen lassen, dass Aufzeichnungen auf den mobilen Endgeräten (Notizen etc.) im zentralen CRM-System dokumentiert werden?

• wird realisiert ❑
• ist vermutlich nicht erforderlich ❑

Sind Nutzungsregeln für die Mitarbeiter für die Verwendung mobiler Endgeräte geplant?

• ist mit verbindlichen Verpflichtungen vorgesehen ❑
• ist mit Empfehlungscharakter geplant ❑
• nein/vermutlich nicht ❑

Werden Verhaltensregeln (Qualitätsstandards) für die Kundenkommunikation bei Nutzung der mobilen Endgeräte (z.B. SMS) entwickelt?

• ist mit verbindlichen Verpflichtungen vorgesehen ❑
• ist mit Empfehlungscharakter geplant ❑
• nein/vermutlich nicht ❑

Sollen die mobilen Endgeräte auch privat genutzt werden dürfen?

• auf jeden Fall ❑
• nur begrenzt ❑
• nein/vermutlich nicht ❑

• Aufbau von handlungsrelevantem Wissen und systematische Stärkung der Bezie-hungen zu Kunden.
• Sicherstellung einer konsistenten und widerspruchsfreien Ansprache und Betreu-ung der Kunden.
• Unternehmens- und kanalübergreifende Informationsgewinnung und -nutzung
• Systematisierung und Optimierung der kundenorientierten Aktivitäten entlang des Kundenlebenszyklus.

Prozessanforderungen im Kundenbeziehungsmanagement beziehen sich auf die Art und Weise, in der Leistungen dem Kunden angeboten und bereitgestellt werden, mit dem Ziel der bestmöglichen Sicherstellung der Kundenzufriedenheit.

Hier lesen Sie:

• Welche Prozessanforderungen Unternehmen im Management der Kundenbezie-hungen (Marketing, Vertrieb und Service) definieren
• wie ein fundiertes und strukturiertes Vorgehen der Prozessanalyse und Anforde-rungserhebung erfolgen kann,
• welche Erfolgsfaktoren aus der Praxis bei einer Anforderungserhebung  von Kun-denprozessen beachtet werden sollten.

Den Kunden vor Augen haben
In vielen Unternehmen besteht heutzutage noch keine Transparenz hinsichtlich der konkreten Kundenanforderungen. Allein die Erfüllung dieser Prämisse ist ein großer Fortschritt für eine Integration der Anforderungsbereiche von Kundenseite in die eigene Prozesswelt.
Der Schlüssel zum Erfolg ist, auf Prozessen zu fokussieren, die für den Kunden wichtig sind. Um diese zu identifizieren, ist eine strategische Herangehensweise zwingend erforderlich. Im Rahmen dieser Top-Down Analyse werden Kundengruppen, Kundenkontaktpunkte und lang-fristige Kundenanforderungen ermittelt. Auch wenn diese Vorgehensweise plausibel erscheint, ist es in den meisten Fällen eine harte Übung und wird von Unternehmen jedoch oft unterschätzt. Sie ermöglicht, Schwachstellen zu ermittelt und Kundenbedürfnisse zeitgerecht und inhaltlich korrekt in die Prozesse einzubeziehen.

Kundenprozesse können nicht losgelöst von den eigenen Kundenzielgruppen und vom Le-benszykluskontext identifiziert und analysiert werden. Für die Kundengruppe A kann z.B. eine schnelle und detaillierte Information bei Produkteinführungen im Vordergrund stehen. Somit werden primär Marketingprozesse (z.B. Kampagnenmanagement) und Vertriebsprozesse (z.B. Kundenbesuche) angesteuert. Für die Kundengruppe B können eine gute Erreichbarkeit der Service-Hotline und eine schnelle Bearbeitung von Beschwerden relevant sein. In diesem Fall rücken Serviceprozesse (Serviceanfrage- und Beschwerdemanagement) in den Vordergrund. Auch die zu erzielenden Ziele aus Unternehmenssicht (zum einen „Si-cherstellung einer durchgängigen Kommunikation über alle Kanäle“, zum anderen „Hohe Erreichbarkeit im Call-Center“, „Transparentes Wissen über Kundenanliegen und Kundenhis-torie bei allen Mitarbeitern“, „Klar definierter Beschwerdemanagementprozess“) sind dabei unterschiedlich.

Der Kundenlebenszyklus bildet den Metaplan für die Ausgestaltung von Kundenprozessen. In der Abbildung 1 wird dieser ansatzweise veranschaulicht.

Abbildung 1: Kundenprozesse im Kundenlebenszyklus (zur größeren Ansicht klicken Sie bitte auf die Abbildung)

Eine Übersicht der Kernkundenprozesse ohne Branchenbezug ist in der Tabelle 1 dargestellt. Je nach Branche werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. Ebenfalls müssen vor- und nachgelagerte Prozesse wir z.B. Produktentwicklung oder Rechnungserstellung kundenorientiert gestaltet werden, der Fokus dieser Übersicht liegt jedoch auf Marketing, Vertrieb und Service (Kundenbeziehungsmanagement).

Tabelle 1: Übersicht der Kernkundenprozesse (zur größeren Ansicht klicken Sie bitte auf die Tabelle)

Die Anforderungen pro Prozess werden aus der übergeordneten Prozesszielsetzung formu-liert. Die konkreten Kundenwünsche müssen sich dabei wieder finden: z.B. Wunsch nach personalisiertem Content generiert eine Reihe von Anforderungen innerhalb des Kampag-nenmanagements:

• Erstellung von personalisierten Nachrichten
• unterteilt nach Kundengruppen
• konsistent über mehrere Kanäle (Brief, eMail, Newsletter, Fachseminar)
• Möglichkeit schneller Berücksichtigung von Rückmeldungen
• Möglichkeit auf Vorlagen zurückzugreifen
• Automatische Generierung von Folgeaktivitäten
• Speicherung der Teilnahme an Kampagne in der Kundenhistorie

Eine Übersicht der Hauptanforderungen pro Kundenprozess ist den Abbildungen 2-4 darge-stellt:

Abbildung 2: Anforderungen der Kernkundenprozesse im Marketing

Abbildung 3: Anforderungen der Kernkundenprozesse im Vertrieb

Abbildung 4: Anforderungen der Kernkundenprozesse in Kundenservice

Kundenprozessanforderungen systematisch identifizieren und analysieren

Nachdem die Kundenprozesse im Rahmen eines strategischen Ansatzes definiert wurden, werden Unterprozesse, Handlungsmaßnahmen, Prozessanforderungen und Verantwortlich-keiten in der Organisation ermittelt. Die Vorgehensweise ist somit zweispurig:

• Zum einen, abgeleitet aus den übergeordneten Zielen und Leitlinien im Kundenma-nagement (Marketing-Strategie, Vertriebs-Strategie, Kundenservice-Strategie)
• zum anderen, aus den Rahmenbedingungen in den bestehenden operativen Prozes-sen (organisatorische und prozessuale Vorgaben, gesetzliche Bestimmungen, etc.)

Das übergeordnete Strategie-Bild dient als Orientierung und Entscheidungshilfe, ist Sinn-und Nutzenstiftend für Kunden, Mitarbeiter, Partner. Bei der Erstellung dieser in die Zukunft ge-richteten Leitidee zum Kundenbeziehungsmanagement sollten Top-Management und Füh-rungskräfte in Unternehmen involviert sein. Deren Committment ist zwingend erforderlich und prägt das Gesamtvorgehen.

Die Zuordnung der Prozesse und Subprozesse aus operativem Blickwinkel erfolgt durch Einbeziehung von Mitarbeitern aus dem mittleren Management sowie von solchen mit Schlüsselfunktionen in der Organisation (z.B. Stabposition „Beschwerdemanager“ in der Or-ganisationseinheit „Strategie und Kommunikation“ bei einer Großbank und die jeweiligen „Be-schwerdekoordinatoren“ in den operativen Einheiten für die Definition kundenorientierter Prozesse im Beschwerdemanagement). Das frühzeitige Involvieren der Mitarbeiter in einer Prozessveränderungsinitiative schafft Vertrauen und Akzeptanz und reduziert das sonst vor-programmierte Risiko eines Projektscheiterns.

Das Vorgehen bei der Anforderungsermittlung- und Analyse umfasst folgende Schritte:

1. Strukturierte Erhebung der Ist-Prozesse und Kundengruppen:

• Prozesszielsetzung und -bedeutung
• Organisatorische Verankerung des Prozesses
• Vorgelagerte/nachgelagerte Prozesse
• Prozessablauf (kann in Form von Ablaufdiagrammen dargestellt werden)
• Prozessergebnisse
• Unterstützende Werkzeuge (Sachmittel, IT-Unterstützung)
• Qualitätssicherungsmassnahmen und Messkriterien (KPIs)
• Referenz auf weitere Dokumentation (z.B. Workshopprotokolle)

2. Aufnahme von übergeordneten Anforderungen an die zukünftige Gestaltung von Kundenprozessen (festgelegte Grundsätze, Rollen, Aufgaben, Organisation und Me-thoden für alle Prozesse  und Kundengruppen, Abgrenzung der möglichen Auswir-kungen auf Prozesse und Strukturen).

3. Erstellung und Ausgestaltung der Kunden-Prozesslandschaft im Soll, systematisiert nach den definierten Kundengruppen und Geschäftsfeldern.

4. Definition von Process-Ownern und Zuständigkeiten in der Organisation.

5. Aufnahme von Detailanforderungen mit den Fachverantwortlichen pro Kundenprozess (Workshop).

6. Validierung der Anforderungen (Prüfung auf Konsistenz, Vollständigkeit, Abhängigkei-ten, etc.) und Priorisierung dieser.

7. Finale Abstimmung der Fachanforderungen in der Organisation.

Erfolgsfaktoren bei der Anforderungserhebung von Kundenprozessen

Folgende Aspekte sollten im Rahmen einer Prozessanforderungsermittlung und -analyse im Kundenmanagement beachtet werden:

• Kundengruppen, – Kontaktstellen und Kundenkernprozesse in einem übergeordneten strategischen Vorhaben ermitteln.
• Die Kundenprozesse sollten einen Bezug zu dem Kundenlebenszyklus haben.
• Sowohl IST- als auch SOLL-Prozesse sollen strukturiert dokumentiert und in der Or-ganisation abgestimmt werden.
• Frühzeitige Identifikation und Informierung der Stakeholder und Prozessverantwortli-chen in der Organisation ist erforderlich, um Akzeptanz zu schaffen (Stakeholder-Management und  Change Management).
• Fachkräfte arbeiten im Projekt mit (Betroffene zu Beteiligten machen).
• Prozessbeteiligte verfügen über Kompetenzen Kundenanforderungen auszuführen. Neue Anforderungen werden systematisch ermittelt und trainiert.
• Für die Ausführung stehen ausreichende Prozessressourcen zur Verfügung, damit Durchlaufzeiten und Leistungsqualität sichergestellt sind.
• Das Committment der Führungskräfte ist maßgeblich für den Erfolg.
• IT-Anwendungen zur Sicherstellung des Arbeits- und Informationsflusses werden zeitgerecht mit den veränderten Soll-Prozessen umgestellt, bzw. leistungsweise ver-fügbar gemacht.
• Sich auf das Wesentliche konzentrieren – weniger ist mehr!

Autorin: Adriana Filip, ec4u expert consulting ag.

1. Keine oder nur unzureichend persönliche Ansprache möglich: Je individueller die Kundenkommunikation ausgerichtet ist, desto wirkungsvoller ist sie nach aller Erfahrung. Doch die Realität sieht meistens anders aus, weil bisher über klassische Systeme für das Output Management oder andere Lösungen kommuniziert wurde. Aber spätestens mit der Verbreitung der sozialen Netzwerke möchten die Menschen nicht mehr anonym angesprochen werden, sondern bevorzugen stattdessen die persönlich gehaltene Kommunikation.

2. Zu viel irrelevante und überflüssige Informationen: Wir leben in einer Zeit, in der endlos viel Informationen produziert und verbreitet werden können. Umso wichtiger ist es deshalb, sich im schriftlichen Dialog mit den Kunden auf die tatsächlich relevanten Informationen zu beschränken. Klasse statt Masse muss deshalb das grundsätzliche Prinzip in der schriftlichen Kommunikation heißen. Und dabei gilt es, die individuellen Informationsbedürfnisse der Adressaten möglichst präzise zu treffen.

3. Eine freie Wahl des Kommunikationskanals ist nicht möglich: In Zeiten der elektronischen Kommunikation sind für einen positiven Zuspruch beim Adressaten nicht allein die Inhalte einer Kundenmitteilung wichtig, sondern ebenso auch auf welchem Weg er sie erhält. Doch meistens fehlt es an den Voraussetzungen dafür, ihm nach individuell freier Wahl Nachrichten alternativ über postalischen Brief, per E-Mail, SMS, MMS oder Instant Messenger zuzuleiten. Auch die Kommunikation über Social Networks muss zu den angebotenen Kanälen gehören.

4. Die Voraussetzungen für echten Dialog fehlen: Zwar wird der Facebook-Button auch in den Kundenmitteilungen inzwischen zur Selbstverständlichkeit, was aber dabei unbeachtet bleibt: Es wird den Kunden dann nur eine Einbahnstraßen-Kommunikation angeboten, weil es an der technischen Infrastruktur fehlt, um mit der Response aus den sozialen Netzwerken systematisch umgehen zu können. Denn mit den klassischen Mitteln der automatisierten aber unpersönlichen Massenkommunikation ist dies nicht zu realisieren, weil sie sich nicht mit den Ideen der sozialen Netze vertragen.

5. Es wird nicht das gesamte Kundenwissen in die Kommunikation einbezogen: Typischerweise sind die Informationen über Kunden in sehr unterschiedlichen Systemen und Datenbanken enthalten. In Zeiten des Customer Communication Managements muss dieses gesamte Kundenwissen gezielt in die Inhalte einfließen können, damit eine auf die individuellen Interessen zugeschnittene Nachricht entsteht und sie vom Adressaten deshalb als wertig empfunden wird. Dies verlangt eine nahtlose Verknüpfung der ERP-, CRM- und weiteren Business-Anwendungen, um eine Integration aller relevanten Daten über die Systemgrenzen hinweg zu schaffen.

6. Fehlende Systeme für das Customer Communication Management: Eine Kommunikation mit hohem Volumen verlangt komfortable technische und operative Bedingungen, weil sonst der Aufwand der Absicht zuwider läuft. Insofern muss ein wesentliches Merkmal für die Umsetzung einer persönlichen Kommunikation darin bestehen, dass Unternehmensmitarbeiter über entsprechende technische Lösungen verfügen, um schriftliche Mitteilungen an Kunden inhaltlich und gestalterisch sowohl kundenindividuell ausgerichtet als auch sehr schnell zu konzipieren. Dies setzt einen integrierten Zugriff auf alle relevanten Kundendaten sowie ein komfortables Handling voraus.

7. Es hapert noch in der strategischen Positionierung: Die Bedeutung der Qualität von schriftlicher Kundenkommunikation stellt zwar niemand in Frage. Die notwendigen Schlussfolgerungen werden daraus aber oftmals noch nicht konsequent gezogen. Dies lässt sich daraus ablesen, dass sich nach einer kürzlich durchgeführten legodo-Studie erst wenige Marketing- und Sales-Verantwortliche mit dem Thema Customer Communication Management (CCM) in einer Weise beschäftigt haben, dass daraus Notwendigkeiten für die Ausrichtung der Kundenkommunikation abgeleitet wurden.

(Karlsruhe, 12.01.2012) ec4u expert consulting ag hat einen kostenlosen Leitfaden für die Planung von Mobile CRM herausgegeben. Hintergrund sind die Ergebnisse einer Studie des CRM-Spezialisten. Danach besteht im Kundenmanagement ein deutlich steigendes Interesse an einer mobilen Nutzung dieser Anwendungen, weil dies von den heutigen Flexibilitätsansprüchen in den Arbeitsprozessen verlangt wird. Aber auch der mobile Zeitgeist und das Interesse an technologischer Innovation sind für ein Drittel der Befragten Grund genug, auf ein mobil nutzbares CRM hinzusteuern.

Die 14-seitige Praxishilfe richtet sich an die Verantwortlichen im Sales- und Marketingbereich der Unternehmen und betrachtet einerseits die heutigen Bedingungen der Arbeits- und Geschäftsprozesse. Dazu gehören auch verschiedene Studien mit interessanten Hinweisen zu den aktuellen Trends in einer zunehmend digital geprägten Job-Welt. Andererseits wird eine systematische Nutzenbewertung vorgenommen, anhand derer Unternehmen sich selbst positionieren können.

Zudem liefert der Leitfaden eine Checkliste für die Planung von Mobile CRM-Vorhaben. Als praktische Unterstützung gedacht, umfasst er verschiedene relevante Aspekte hinsichtlich der strategischen Ausrichtung, organisatorischer Einsatzbedingungen, Sicherheitsfragen und mehr.

Der Leitfaden „Mobile CRM zielgenau planen“ kann kostenlos per Mail bei Sabine.Kirchem@ec4u.de bestellt werden.

(Karlsruhe, 05.01.2012) Durchgreifende Probleme in den CRM-Projekten gehören nach den übereinstimmenden Ergebnissen verschiedener Studien offenbar zu einem weit verbreiteten Phänomen. Die Berater von ec4u expert consulting ag standen schon häufiger vor der Herausforderung, in Not geratene Projekte auf einen erfolgreicheren Kurs zu bringen. Sie haben aus diesen Erfahrungen Best Practices zur Vorgehensweise abgeleitet, mit der sich in solchen Fällen eine wirksame Korrektur der fehl gelaufenen CRM-Projekte bewirken lässt:

1. Kräftig an der Reißleine ziehen: Häufen sich die Schwierigkeiten in dem CRM-Projekt und geht das Vertrauen in die weitere Entwicklung verloren, ist zunächst einmal Mut und Entscheidungsfreude von den Verantwortlichen gefordert. Konsequent nach dem Prinzip „Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende“ muss das Projekt aus zweierlei Gründen unmittelbar gestoppt werden. Erstens um unnötige Investitionen in den weiterhin als kritisch zu bewertenden Projektverlauf zu vermeiden. Zweitens weil durch eine Fortsetzung eventuell problembehaftete CRM-Realitäten manifestiert würden, deren Beseitigung anschließend einen erneuten Kosten- und Zeitaufwand erzeugt.

2. Ungeschminkte Statusanalyse: Es muss alles sehr konkret auf den Tisch gelegt werden, was relevant für den Projekterfolg ist. Dazu gehören nicht nur alle Projektberichte in systematisch konsolidierter Form, sondern auch die ursprünglichen Zielsetzungen und Planungsgrundlagen sind darauf hin zu überprüfen, wo die Ursachen liegen. Möglicherweise sind die strategischen Ziele unklar geblieben, wurde das Projekt in ein zu minimalistisches Fachkonzept mit zu breiten Interpretationsmöglichkeiten gesteckt oder gab es Schwächen in den operativen Vorgehensweisen. Auch organisatorische Veränderungen im Kundenmanagement während des Projektverlaufs, technische Fehleinschätzungen, Kommunikationsmängel und falsche Erwartungen an das CRM-System können verantwortlich für die Schwierigkeiten sein.

3. Dem Projektteam auf den Zahn fühlen: Die fachliche Kompetenz und methodische Qualität bei den Projektmitarbeitern spielt ebenso wie die soziale Dynamik innerhalb des Teams eine wichtige Rolle. Schwächen bei einzelnen Beteiligten oder der Projektleitung auf einer dieser Ebenen können sehr massive Auswirkungen auf den Erfolgsverlauf von CRM-Projekten haben. Deshalb gilt: Die Qualität des Projektteams samt seiner Kommunikation und der Steuerungsmechanismen müssen genau unter die Lupe genommen werden, um zu ermitteln, ob in der bestehenden Zusammensetzung die nötigen Impulse für eine zielgenauere Entwicklung geschaffen werden können. Auch die Frage, ob sich das Projektteam möglicherweise vom organisatorischen Umfeld im Unternehmen isoliert hat und dadurch nicht die nötige Unterstützung erlangt, muss in die Betrachtung einbezogen werden. Zudem gilt es nicht nur das interne Projektteam, sondern ebenso die möglicherweise eingesetzten Implementierungs- und weiteren Berater auf ihre fachliche Qualität und ihren Nutzwert zu überprüfen.

4. Verändern, was sich nicht verbessern lässt: Nach dieser kritischen Problemanalyse sind für einen Neustart dort klare Konsequenzen zu ziehen, wo ein deutlicher Optimierungsbedarf ermittelt wurde. Dies gilt sowohl in konzeptioneller und fachlicher wie in methodischer und personeller Hinsicht. Die Verantwortlichen müssen sich bei der Wahl der Veränderungen von dem Grundgedanken leiten lassen, dass nur auf die bisherigen Konzepte, Methoden und Personen weiterhin gesetzt werden soll, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zukünftig einen höheren Wertbeitrag zum Projektergebnis erbringen können. Aber was sich nicht verbessern lässt, darauf sollte unbedingt verzichtet werden, da ansonsten zwangsläufig Teile der früheren Probleme in die Zukunft transferiert werden. Selbst der Austausch externer Berater darf dabei kein Tabu sein, wenn sich dadurch verbesserte Perspektiven für den Erfolg des CRM-Projekts schaffen lassen.

5. Kein Neuanfang ohne überzeugende Roadmap: Eine als Neustart bezeichnete Fortführung des Projekts verdient diesen Namen nur und löst nur dann die gewünschten neuen Motivationsimpulse aus, wenn für alle Beteiligten klar erkennbare Veränderungen bestehen. Denn die Projektmitglieder müssen Vertrauen darin entwickeln, dass mit dem Neustart auch eine korrigierte und damit erfolgssichere Zielorientierung verbunden ist. Die damit verbundene Neupositionierung muss verständlich kommuniziert werden, vor allem aber muss sie in ihrer gesamten Ausrichtung eine wirkliche Reform des ursprünglichen Projektansatzes darstellen.

www.soug.ch ]]> http://www.ec4u.de/2011-12-09/soug-ausgabe-dezember-2011/feed/ 0