Die folgende Abbildung zeigt hierfür beispielhaft die im Rahmen einer aktuellen Studie des IFH Köln, des ECC Handel und der arvato-Tochter AZ Direct festgestellten Wechselwirkungen der Vertriebskanäle Online-Shops, stationäre Geschäfte und Print-Kataloge auf. Das Schaubild macht deutlich, dass bei 65% der Einkäufe im stationären Handel eine Suche im Internet vorausgeht. Ebenso informieren sich aber auch 65% der deutschen Verbraucher zunächst in stationären Geschäftsstellen, bevor sie den Artikel anschließend online kaufen.

Quelle: Customer Journey Typologie 2012. Gemeinsame Studie des IFH Köln, des ECC Handel und arvato-Tochter AZ Direct.

Die unterschiedlichen Kanäle werden jedoch immer häufiger nicht nur nacheinander in Anspruch genommen, sondern sogar zeitgleich genutzt. Bereits heute verwenden beispielsweise rund 27% aller Smartphone-Besitzer ihr Smartphone regelmäßig unmittelbar während des Besuchs im stationären Geschäft, um per QR-Code auf weitere Produktinformationen zuzugreifen oder um das mobile Internet für Preis- und Produktvergleiche zu nutzen. In den kommenden Jahren wird sich dieser Trend, der unter dem Begriff „Omni-Channeling“ bekannt ist, verstärken und den Verbrauchern dadurch sowohl einen noch transparenteren Marktüberblick als auch eine enorme Marktmacht verleihen.

Dass der Konsument jedoch bereits heute über eine sehr hohe Marktmacht verfügt, zeigt sich dadurch, dass er die unterschiedlichen Kanäle nicht mehr nur für die klassischen Schritte – Informationssuche, Kauf und After Sales Services wie beispielsweise Reklamationen - nutzt, sondern unter anderem auch zur aktiven Beteiligung an den Wertschöpfungsprozessen. Insbesondere der Social Media-Kanal bietet den Verbrauchern dabei neben weitreichenden Möglichkeiten zur Meinungsäußerung und zum Erfahrungsaustausch vermehrt Chancen zur aktiven Teilnahme an Produktinnovationen. Da der Kunde durch die Integration in die einst unternehmensinternen Prozesse das Gefühl bekommt von den Unternehmen als „Partner“ angesehen zu werden, gewinnt insbesondere der Social Media-Kanal bei den heutigen Konsumenten immer mehr an Beliebtheit und genießt ein zunehmendes Verbrauchervertrauen.

Um in Zeiten des Käufermarktes erfolgreich zu sein, sind Unternehmen dazu gezwungen, ihre Geschäftsstrategien an die Gegebenheiten des Marktes anzupassen. Aus diesem Grund müssen sie auch ihr Kundenbeziehungsmanagement stets den veränderten Verhaltensweisen der Konsumenten angleichen.

Die ec4u expert consulting ag setzt sich deshalb derzeit intensiv mit der Frage auseinander, wie sich das Konsumentenverhalten angesichts aktueller gesellschaftlicher Megatrends und der rasanten Weiterentwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik bis zum Jahr 2020 weiter verändern wird, welche Auswirkungen dieses veränderte Konsumentenverhalten auf das CRM haben wird und welche fachlichen wie technologischen Änderungen es demzufolge in den Unternehmen bedarf.

Einen wesentlichen Einfluss auf das zukünftige CRM werden aktuellen Studien zufolge Mobile IT, Cloud Computing, Social Media und Big Data als die Megatrends in der Business IT haben. Doch neben diesen technologischen Aspekten gilt es zukünftig auch die Strukturen innerhalb der Unternehmen, die gängigen Kennzahlendefinitionen sowie die gesamte Unternehmenskultur zu überdenken und an das veränderte Konsumentenverhalten anzupassen. Über diese interessante Thematik wird Sie ec4u in den kommenden Wochen und Monaten weiter auf dem Laufenden halten.

Autor: Regina Gerok, ec4u

„Nach unseren Beratungserfahrungen weisen recht viele CRM-Vorhaben erhebliche Defizite auf, weil die Projekte unter verschiedenen Schwächen leiden“, problematisiert Mario Pufahl, Direktor und Partner der ec4u. „Mit dem Stresstest erhalten Unternehmen ein einfach nutzbares Instrument, um bereits in frühen Phasen des CRM-Projekts eine systematische Schwächeanalyse vornehmen und daraus den damit verbundenen Handlungsbedarf ableiten zu können.“

Zu diesem Zweck hinterfragt das Tool sowohl Erfolgsfaktoren wie die fachliche Qualitäten, Ressourcen und Projektorganisation als auch das fachliche Konzept und die strategische Ausrichtung. Gleichzeitig widmet es sich der Betrachtung möglicher Störfaktoren auf der personellen und technischen Ebene sowie im Umfeld des Projekts. Außerdem wird eine Analyse konkreter Probleme in den verschiedenen technischen und CRM-funktionalen Dimensionen vorgenommen.

Klicken Sie hier um den Stresstest durchzuführen.

Das Laden der Fragen kann eventuell einen Moment dauern.

Autor:
Sabine Kirchem
Mario Pufahl

Die produktübergreifende Analyse betrachtete in den Kategorien CRM-Strategie/Management, Prozesse, Technik und Mitarbeiterkompetenzen insgesamt 50 verschiedene Aspekte, die für die Leistungsqualität des Kundenmanagements relevant sind. Ermittelt wurden die unternehmensindividuellen Stärken-/Schwächenprofile mittels eines Tool-gestützten Effizienzchecks.

Im Ranking der am häufigsten anzutreffenden Schwächen belegen jedoch nicht die CRM-Systeme selbst die vorderen Plätze, sondern vor allem die Organisations- und Managementbedingungen im Kundenmanagement stellen offenbar die entscheidenden Probleme dar.

Allerdings befinden sich in den Top 10 der CRM-Schwächen auch verschiedene Aspekte, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der jeweils eingesetzten Software stehen. Dazu gehören Beschränkungen bei der Skalierbarkeit sowie eine unbefriedigende Situation beim Pflege- und Wartungsaufwand des CRM-Systems:

1. Keine Klarheit, Durchgängigkeit und Einhaltung der Service Level Agreements in der CRM-Landschaft vorhanden (76%).

2. Für eine schnelle Umsetzung veränderlicher Praxisanforderungen fehlt es in den CRM-Prozessen an der notwendigen Flexibilität (74%).

3. Die strukturellen Bedingungen im Kundenmanagement eignen sich nicht gut genug für Optimierungsstrategien (73%).

4. Die Skalierbarkeit der CRM-Lösung erweist sich für die tatsächlichen Praxisanforderungen als unzureichend (71%).

5. Es mangelt an einem durchgängig etablierten und kontinuierlich aktualisierten Kennzahlensystem zur Leistungssteuerung (71%).

6. Eine regelmäßige Konsolidierung der gesamten Kundendatenbanken findet nicht statt (70%).

7. Die CRM-Prozesse werden in ihrem Reifegrad nicht kontinuierlich analysiert und bewertet (69%).

8. Der regelmäßige Pflege- und Wartungsaufwand des CRM-Systems ist zu hoch (68%).

9. Es wird auf eine angemessene Qualitätssicherung der Kundendaten verzichtet (64%).

10. Systematisierte Change-Request-Verfahren zur Dokumentation von fachlichen Anforderungen finden nicht statt (64%).

„Ein gutes CRM-System allein führt nicht zwangsläufig zu günstigen und erfolgsträchtigen Bedingungen“, betont Mario Pufahl, Direktor und Partner der ec4u. Vielmehr sei das Kundenmanagement ein sehr komplexes Feld mit einer Vielzahl erfolgskritischer Anforderungen, die es zu beachten gelte.

„Insbesondere die strategische Ausrichtung sowie die Organisations- und Prozessverhältnisse haben einen maßgeblichen Anteil daran, wie sich die Effizienz entwickelt und welche Nutzeneffekte für das Marktgeschäft der Unternehmen entstehen“, weiß Pufahl aus seiner Beratungserfahrung. „Bislang haben solche Leistungsaspekte häufig noch nicht den notwendigen Stellenwert erlangt, allerdings ist hier inzwischen bei recht vielen Unternehmen ein spürbares Umdenken festzustellen.“

Autor:
Sabine Kirchem

(Karlsruhe, 21.02.2012) Synchronisiert zwischen dem Outlook-Client und Oracle CRM werden Verkaufsprojekte, Kunden, Kontakte und Aktivitäten (Termine, Mails inkl. Anhänge, Aufgaben). Dazu werden neben den vorhandenen Outlook-Containern z.B. Posteingang und/oder Aufgaben neue CRM-spezifische Container für Verkaufsprojekte und Firmen angelegt.

Andere Outlook-Container, z.B. Kontakte, werden gemeinsam für Outlook-Kontakte zu CRM Kontakten genutzt. Zur Unterscheidung der CRM- und Outlook-Datensätze werden sie durch entsprechende Icons gekennzeichnet.

Bei der Bearbeitung der CRM-Datensätze werden separate Outlook-Formulare verwendet. Zur besseren Navigation und Bearbeitung der Daten wird auch die Outlook Symbolleiste erweitert.

CRM Desktop ist für den Benutzer einerseits durch die Erweiterungen in Outlook und andererseits durch ein Plug-In, welches automatisch durch Starten von Outlook aktiviert wird, sichtbar.

Über dieses Plug-in hat der Benutzer die Möglichkeit, CRM-Desktop seinen Bedürfnissen hinsichtlich Synchronisationsintervallen und Filterung der Daten anzupassen.

Die zur Bearbeitung der Daten und Synchronisation erforderlichen Outlook-Formulare und Skripte, Symbolleisten, Datenmapping und Filteroptionen werden in Form von XML- und JS-Dateien (Metadaten) vom Siebel-Server in einem Set (Metadaten-Set) dem Outlook-Client für den automatischen Download bereitgestellt.

Damit wird jegliches Customizing an CRM Desktop in den Metadaten umgesetzt.

Dabei können mehrere Metadaten-Sets für unterschiedliche Verantwortlichkeiten und Sprachen definiert werden.

Der Datenaustausch zwischen Outlook und Oracle CRM bezüglich Synchronisation sowohl der Nutzdaten als auch der Metadaten erfolgt dabei ausschließlich über WebServices.

Erweiterbarkeit
Hierzu 2 mögliche Anforderungsbeispiele:

   1. Anforderung Filterung nach Vertriebsphasen
Damit nur die Verkaufsprojekte mit Outlook synchronisiert werden, die der Vertriebsmitarbeiter tatsächlich in Outlook sehen möchte, kann der Benutzer über das Plug-In individuelle Filtereinstellungen vornehmen.
Der Filter nach Vertriebsphasen, um erledigte Verkaufsprojekte auszuschließen, ist in den Standard-Filterattributen nicht vorhanden.

Anzupassende Metadatendatei: siebel_meta_info.xml

ALT:

<field Name=’Sales Stage’ Label=’Sales Stage’ DataType=’DTYPE_TEXT’ IsFilterable=’no’ HasPicklist=’yes’ PicklistIsStatic=’yes’ PicklistTypeId=’Sales_Cycle_Def’ IOElemName=’SalesStage’ />

NEU:

<field Name=’Sales Stage’ Label=’#fld_opportunity@sales_stage’ DataType=’DTYPE_TEXT’ IsFilterable=’yes’ HasPicklist=’yes’ PicklistIsStatic=’yes’ PicklistTypeId=’Sales_Cycle_Def’ IOElemName=’SalesStage’ />

Ergebnis:
Der Vertriebsmitarbeiter kann über das Plug-In die Verkaufsprojekte nach Vertriebsphasen filtern.

   2. Die maximale Zeichenlänge von Aktivitätenbeschreibungen erweitern
Die Betreffzeile von Mails und Aufgaben ist in Outlook nicht in ihrer Zeichenlänge begrenzt. In Oracle CRM wird diese Information in ein Datenbank-Feld geschrieben und ist damit im Standard auf 100 Zeichen beschränkt.

Aus diesem Grund wird die Information aus der Betreffzeile auf 100 Zeichen verkürzt und in dem Feld Beschreibung der Aktivität gespeichert.

Dazu sei erwähnt, dass zur Aktivität in Oracle CRM die ausgehende E-Mail zusätzlich im Original als Attachment abgelegt wird. Nur wenn dieses Attachment geöffnet wird, ist die komplette Betreffzeile für andere CRM-Benutzer sichtbar.

Der Vertriebsmitarbeiter möchte nun mehr als die ersten 100 Zeichen der Betreffzeile im CRM-System sehen, um nicht den Aktivitäten-Anhang öffnen zu müssen.

Anzupassende Metadatendatei: business_logic.js

// Action.Description (activity_description) von 100 auf 150 Zeichen erhöht

var max_subject_length = 150;

Hinweis:
Zusätzlich sind weitere konfigurative Schritte im Oracle CRM erforderlich.

Ergebnis:

Ohne die Anpassung würde die Aktivitätenbeschreibung so aussehen:

Fazit:

Weitere kundenspezifische Anpassungen, z.B. zusätzliche Felder oder sogar neue Entitäten sind mit geringem Aufwand konfigurierbar. Durch die Verwendung verschiedener Metadaten-Sets kann auch das Verhalten von CRM Desktop für unterschiedliche Benutzergruppen konfiguriert werden.

Ausblick

Für das ec4u-interne Oracle CRM (On Premise) steht CRM Desktop kurz vor dem Roll-Out. Hier werden einerseits eine optimale Sales-Unterstützung im Bereich Opportunity Management und andererseits das Projekt-Management durch die zentrale Haltung der Kunden und Kontaktdaten unterstützt.

Für Oracle CRM on Demand ist CRM Desktop bereits umfänglich verfügbar, wird bei einigen Kunden evaluiert und soll noch 2012 ausgerollt werden.

Aktuell wird im Rahmen der Teilnahme am Early Adopter Program „CRM Desktop for Fusion CRM“ anhand einer von der ec4u entwickelten Testfallmatrix für die Outlook-Integration, in der die Erfahrungen die mit CRM Desktop für Oracle CRM on Premise gesammelt wurden, getestet.

Autor:
Christian Krieger

www.it-director.de ]]> http://www.ec4u.de/2012-01-30/it-director-05-01-2012/feed/ 0 http://www.ec4u.de/2012-01-24/wie-sich-notleidende-crm-projekte-retten-lassen-2/ http://www.ec4u.de/2012-01-24/wie-sich-notleidende-crm-projekte-retten-lassen-2/#comments Tue, 24 Jan 2012 19:42:28 +0000 SE_KU http://www.ec4u.de/?p=19360 (Karlsruhe, 24.01.2012) Durchgreifende Probleme in den CRM-Projekten gehören nach den übereinstimmenden Ergebnissen verschiedener Studien offenbar zu einem weit verbreiteten Phänomen. Die Berater der ec4u expert consulting ag standen schon häufiger vor der Herausforderung, in Not geratene Projekte auf einen erfolgreicheren Kurs zu bringen. Sie haben aus diesen Erfahrungen Best Practices zur Vorgehensweise abgeleitet, mit denen sich in solchen Fällen eine wirksame Korrektur der fehlgelaufenen CRM-Projekte bewirken lässt:

1. Kräftig an der Reißleine ziehen: Häufen sich die Schwierigkeiten in dem CRM-Projekt und geht das Vertrauen in die weitere Entwicklung verloren, sind zunächst einmal Mut und Entscheidungsfreude von den Verantwortlichen gefordert.

Konsequent nach dem Prinzip „Besser ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende“ muss das Projekt aus zweierlei Gründen unmittelbar gestoppt werden: Erstens um unnötige Investitionen in den weiterhin als kritisch zu bewertenden Projektverlauf zu vermeiden. Zweitens weil durch eine Fortsetzung eventuell problembehaftete CRM-Realitäten manifestiert würden, deren Beseitigung anschließend einen erneuten Kosten- und Zeitaufwand erzeugt.

2. Ungeschminkte Statusanalyse: Es muss alles sehr konkret auf den Tisch gelegt werden, was relevant für den Projekterfolg ist. Dazu gehören nicht nur alle Projektberichte in systematisch konsolidierter Form, sondern auch die ursprünglichen Zielsetzungen und Planungsgrundlagen sind darauf hin zu überprüfen, wo die Ursachen liegen.

Möglicherweise sind die strategischen Ziele unklar geblieben, wurde das Projekt in ein zu minimalistisches Fachkonzept mit zu breiten Interpretationsmöglichkeiten gesteckt oder gab es Schwächen in den operativen Vorgehensweisen. Auch organisatorische Veränderungen im Kundenmanagement während des Projektverlaufs, technische Fehleinschätzungen, Kommunikationsmängel und falsche Erwartungen an das CRM-System können verantwortlich für die Schwierigkeiten sein.

3. Dem Projektteam auf den Zahn fühlen: Die fachliche Kompetenz und methodische Qualität bei den Projektmitarbeitern spielen ebenso wie die soziale Dynamik innerhalb des Teams eine wichtige Rolle. Schwächen bei einzelnen Beteiligten oder der Projektleitung auf einer dieser Ebenen können sehr massive Auswirkungen auf den Erfolgsverlauf von CRM-Projekten haben.

Deshalb gilt: Die Qualität des Projektteams samt seiner Kommunikation und der Steuerungsmechanismen müssen genau unter die Lupe genommen werden, um zu ermitteln, ob in der bestehenden Zusammensetzung die nötigen Impulse für eine zielgenauere Entwicklung geschaffen werden können. Auch die Frage, ob sich das Projektteam möglicherweise vom organisatorischen Umfeld im Unternehmen isoliert hat und dadurch nicht die nötige Unterstützung erlangt, muss in die Betrachtung einbezogen werden. Zudem gilt es, nicht nur das interne Projektteam, sondern ebenso die möglicherweise eingesetzten Implementierungs- und weiteren Berater auf ihre fachliche Qualität und ihren Nutzwert zu überprüfen.

4. Verändern, was sich nicht verbessern lässt: Nach dieser kritischen Problemanalyse sind für einen Neustart dort klare Konsequenzen zu ziehen, wo ein deutlicher Optimierungsbedarf ermittelt wurde. Dies gilt sowohl in konzeptioneller und fachlicher als auch in methodischer und personeller Hinsicht. Die Verantwortlichen müssen sich bei der Wahl der Veränderungen von dem Grundgedanken leiten lassen, dass nur auf die bisherigen Konzepte, Methoden und Personen weiterhin gesetzt werden soll, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zukünftig einen höheren Wertbeitrag zum Projektergebnis erbringen können.

Aber was sich nicht verbessern lässt, sollte unbedingt verzichtet werden, da ansonsten zwangsläufig Teile der früheren Probleme in die Zukunft transferiert werden. Selbst der Austausch externer Berater darf dabei kein Tabu sein, wenn sich dadurch verbesserte Perspektiven für den Erfolg des CRM-Projekts schaffen lassen.

Kein Neuanfang ohne überzeugende Roadmap: Eine als Neustart bezeichnete Fortführung des Projekts verdient diesen Namen nur und löst nur dann die gewünschten neuen Motivationsimpulse aus, wenn für alle Beteiligten klar erkennbare Veränderungen bestehen. Die Projektmitglieder müssen dahingehend Vertrauen entwickeln, dass mit dem Neustart auch eine korrigierte und damit erfolgssichere Zielorientierung verbunden ist.

Die damit einhergehende Neupositionierung muss verständlich kommuniziert werden, vor allem aber muss sie in ihrer gesamten Ausrichtung eine wirkliche Reform des ursprünglichen Projektansatzes darstellen.

Autor:
Sabine Kirchem
Mario Pufahl

1. Keine oder nur unzureichend persönliche Ansprache möglich: Je individueller die Kundenkommunikation ausgerichtet ist, desto wirkungsvoller ist sie nach aller Erfahrung. Doch die Realität sieht meistens anders aus, weil bisher über klassische Systeme für das Output Management oder andere Lösungen kommuniziert wurde. Aber spätestens mit der Verbreitung der sozialen Netzwerke möchten die Menschen nicht mehr anonym angesprochen werden, sondern bevorzugen stattdessen die persönlich gehaltene Kommunikation.

2. Zu viel irrelevante und überflüssige Informationen: Wir leben in einer Zeit, in der endlos viel Informationen produziert und verbreitet werden können. Umso wichtiger ist es deshalb, sich im schriftlichen Dialog mit den Kunden auf die tatsächlich relevanten Informationen zu beschränken. Klasse statt Masse muss deshalb das grundsätzliche Prinzip in der schriftlichen Kommunikation heißen. Und dabei gilt es, die individuellen Informationsbedürfnisse der Adressaten möglichst präzise zu treffen.

3. Eine freie Wahl des Kommunikationskanals ist nicht möglich: In Zeiten der elektronischen Kommunikation sind für einen positiven Zuspruch beim Adressaten nicht allein die Inhalte einer Kundenmitteilung wichtig, sondern ebenso auch auf welchem Weg er sie erhält. Doch meistens fehlt es an den Voraussetzungen dafür, ihm nach individuell freier Wahl Nachrichten alternativ über postalischen Brief, per E-Mail, SMS, MMS oder Instant Messenger zuzuleiten. Auch die Kommunikation über Social Networks muss zu den angebotenen Kanälen gehören.

4. Die Voraussetzungen für echten Dialog fehlen: Zwar wird der Facebook-Button auch in den Kundenmitteilungen inzwischen zur Selbstverständlichkeit, was aber dabei unbeachtet bleibt: Es wird den Kunden dann nur eine Einbahnstraßen-Kommunikation angeboten, weil es an der technischen Infrastruktur fehlt, um mit der Response aus den sozialen Netzwerken systematisch umgehen zu können. Denn mit den klassischen Mitteln der automatisierten aber unpersönlichen Massenkommunikation ist dies nicht zu realisieren, weil sie sich nicht mit den Ideen der sozialen Netze vertragen.

5. Es wird nicht das gesamte Kundenwissen in die Kommunikation einbezogen: Typischerweise sind die Informationen über Kunden in sehr unterschiedlichen Systemen und Datenbanken enthalten. In Zeiten des Customer Communication Managements muss dieses gesamte Kundenwissen gezielt in die Inhalte einfließen können, damit eine auf die individuellen Interessen zugeschnittene Nachricht entsteht und sie vom Adressaten deshalb als wertig empfunden wird. Dies verlangt eine nahtlose Verknüpfung der ERP-, CRM- und weiteren Business-Anwendungen, um eine Integration aller relevanten Daten über die Systemgrenzen hinweg zu schaffen.

6. Fehlende Systeme für das Customer Communication Management: Eine Kommunikation mit hohem Volumen verlangt komfortable technische und operative Bedingungen, weil sonst der Aufwand der Absicht zuwider läuft. Insofern muss ein wesentliches Merkmal für die Umsetzung einer persönlichen Kommunikation darin bestehen, dass Unternehmensmitarbeiter über entsprechende technische Lösungen verfügen, um schriftliche Mitteilungen an Kunden inhaltlich und gestalterisch sowohl kundenindividuell ausgerichtet als auch sehr schnell zu konzipieren. Dies setzt einen integrierten Zugriff auf alle relevanten Kundendaten sowie ein komfortables Handling voraus.

7. Es hapert noch in der strategischen Positionierung: Die Bedeutung der Qualität von schriftlicher Kundenkommunikation stellt zwar niemand in Frage. Die notwendigen Schlussfolgerungen werden daraus aber oftmals noch nicht konsequent gezogen. Dies lässt sich daraus ablesen, dass sich nach einer kürzlich durchgeführten legodo-Studie erst wenige Marketing- und Sales-Verantwortliche mit dem Thema Customer Communication Management (CCM) in einer Weise beschäftigt haben, dass daraus Notwendigkeiten für die Ausrichtung der Kundenkommunikation abgeleitet wurden.

legodo live “ausprobieren”

Autor:
Sabine Kirchem
Mario Pufahl

(Karlsruhe, 05.01.2012) Durchgreifende Probleme in den CRM-Projekten gehören nach den übereinstimmenden Ergebnissen verschiedener Studien offenbar zu einem weit verbreiteten Phänomen. Die Berater von ec4u expert consulting ag standen schon häufiger vor der Herausforderung, in Not geratene Projekte auf einen erfolgreicheren Kurs zu bringen. Sie haben aus diesen Erfahrungen Best Practices zur Vorgehensweise abgeleitet, mit der sich in solchen Fällen eine wirksame Korrektur der fehl gelaufenen CRM-Projekte bewirken lässt:

1. Kräftig an der Reißleine ziehen: Häufen sich die Schwierigkeiten in dem CRM-Projekt und geht das Vertrauen in die weitere Entwicklung verloren, ist zunächst einmal Mut und Entscheidungsfreude von den Verantwortlichen gefordert. Konsequent nach dem Prinzip „Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende“ muss das Projekt aus zweierlei Gründen unmittelbar gestoppt werden. Erstens um unnötige Investitionen in den weiterhin als kritisch zu bewertenden Projektverlauf zu vermeiden. Zweitens weil durch eine Fortsetzung eventuell problembehaftete CRM-Realitäten manifestiert würden, deren Beseitigung anschließend einen erneuten Kosten- und Zeitaufwand erzeugt.

2. Ungeschminkte Statusanalyse: Es muss alles sehr konkret auf den Tisch gelegt werden, was relevant für den Projekterfolg ist. Dazu gehören nicht nur alle Projektberichte in systematisch konsolidierter Form, sondern auch die ursprünglichen Zielsetzungen und Planungsgrundlagen sind darauf hin zu überprüfen, wo die Ursachen liegen. Möglicherweise sind die strategischen Ziele unklar geblieben, wurde das Projekt in ein zu minimalistisches Fachkonzept mit zu breiten Interpretationsmöglichkeiten gesteckt oder gab es Schwächen in den operativen Vorgehensweisen. Auch organisatorische Veränderungen im Kundenmanagement während des Projektverlaufs, technische Fehleinschätzungen, Kommunikationsmängel und falsche Erwartungen an das CRM-System können verantwortlich für die Schwierigkeiten sein.

3. Dem Projektteam auf den Zahn fühlen: Die fachliche Kompetenz und methodische Qualität bei den Projektmitarbeitern spielt ebenso wie die soziale Dynamik innerhalb des Teams eine wichtige Rolle. Schwächen bei einzelnen Beteiligten oder der Projektleitung auf einer dieser Ebenen können sehr massive Auswirkungen auf den Erfolgsverlauf von CRM-Projekten haben. Deshalb gilt: Die Qualität des Projektteams samt seiner Kommunikation und der Steuerungsmechanismen müssen genau unter die Lupe genommen werden, um zu ermitteln, ob in der bestehenden Zusammensetzung die nötigen Impulse für eine zielgenauere Entwicklung geschaffen werden können. Auch die Frage, ob sich das Projektteam möglicherweise vom organisatorischen Umfeld im Unternehmen isoliert hat und dadurch nicht die nötige Unterstützung erlangt, muss in die Betrachtung einbezogen werden. Zudem gilt es nicht nur das interne Projektteam, sondern ebenso die möglicherweise eingesetzten Implementierungs- und weiteren Berater auf ihre fachliche Qualität und ihren Nutzwert zu überprüfen.

4. Verändern, was sich nicht verbessern lässt: Nach dieser kritischen Problemanalyse sind für einen Neustart dort klare Konsequenzen zu ziehen, wo ein deutlicher Optimierungsbedarf ermittelt wurde. Dies gilt sowohl in konzeptioneller und fachlicher wie in methodischer und personeller Hinsicht. Die Verantwortlichen müssen sich bei der Wahl der Veränderungen von dem Grundgedanken leiten lassen, dass nur auf die bisherigen Konzepte, Methoden und Personen weiterhin gesetzt werden soll, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zukünftig einen höheren Wertbeitrag zum Projektergebnis erbringen können. Aber was sich nicht verbessern lässt, darauf sollte unbedingt verzichtet werden, da ansonsten zwangsläufig Teile der früheren Probleme in die Zukunft transferiert werden. Selbst der Austausch externer Berater darf dabei kein Tabu sein, wenn sich dadurch verbesserte Perspektiven für den Erfolg des CRM-Projekts schaffen lassen.

5. Kein Neuanfang ohne überzeugende Roadmap: Eine als Neustart bezeichnete Fortführung des Projekts verdient diesen Namen nur und löst nur dann die gewünschten neuen Motivationsimpulse aus, wenn für alle Beteiligten klar erkennbare Veränderungen bestehen. Denn die Projektmitglieder müssen Vertrauen darin entwickeln, dass mit dem Neustart auch eine korrigierte und damit erfolgssichere Zielorientierung verbunden ist. Die damit verbundene Neupositionierung muss verständlich kommuniziert werden, vor allem aber muss sie in ihrer gesamten Ausrichtung eine wirkliche Reform des ursprünglichen Projektansatzes darstellen.

Autor:
Sabine Kirchem

Den ausführlichen Artikel können Sie per E-Mail bei sabine.kirchem@ec4u.de anfordern.

Autor:
Roman Lenz